太平洋藍(lán)十字IT部門層層把關(guān)推動(dòng)公司前進(jìn)

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2003年，我加入太平洋藍(lán)十字公司（PacificBlueCross）成為IT部門副總裁的時(shí)候，我與CEO就兩個(gè)基本原則達(dá)成了共識(shí)：第一，技術(shù)本身不具有價(jià)值；第二，技術(shù)管理的焦點(diǎn)必須由經(jīng)營(yíng)層面向驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的層面轉(zhuǎn)變。

這些看起來(lái)似乎是理所當(dāng)然的原則，往往在面對(duì)一堆公司某些業(yè)務(wù)或部門至關(guān)重要的項(xiàng)目時(shí)，為了結(jié)束混亂局面就被輕易放棄了。我進(jìn)入太平洋藍(lán)十字公司之初也遭遇了相同的狀況。

太平洋藍(lán)十字公司擁有將近200萬(wàn)名會(huì)員，是加拿大不列顛哥倫比亞省健康保險(xiǎn)和牙科保險(xiǎn)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，旗下子公司藍(lán)十字人壽則提供人壽保險(xiǎn)，并為殘障人士提供收入保障等相關(guān)服務(wù)。

當(dāng)我意識(shí)到自己的使命是把IT部門轉(zhuǎn)變成驅(qū)動(dòng)公司前進(jìn)的角色時(shí)，我清楚這一過(guò)程的艱辛程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出先前的設(shè)想。盡管這將是一條漫長(zhǎng)的曲折道路，甚至?xí)萑霟o(wú)路可走的絕境，但毋庸置疑的是，我領(lǐng)導(dǎo)的IT部門的運(yùn)營(yíng)和公司的整體發(fā)展還是在不斷向前邁進(jìn)。

設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室

首先，我們最主要的一步就是將所有IT項(xiàng)目都在太平洋藍(lán)十字公司的均衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）上列出來(lái)。

均衡計(jì)分卡從六大方面顯示和估量一個(gè)組織運(yùn)作的績(jī)效，包括：質(zhì)量、數(shù)量、基礎(chǔ)設(shè)施、客戶以及有關(guān)居民與社區(qū)的目標(biāo)。每個(gè)項(xiàng)目都依據(jù)它對(duì)計(jì)分卡上所顯示的各層面的重要性來(lái)進(jìn)行調(diào)整，如此一來(lái)，公司的商業(yè)目標(biāo)更加明確了，同時(shí)也體現(xiàn)出技術(shù)與公司商業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系，以及技術(shù)是如何驅(qū)動(dòng)整個(gè)公司進(jìn)步的。

當(dāng)把所有正在運(yùn)作的項(xiàng)目匯總之后，我引入了“項(xiàng)目管理辦公室”（PMO）機(jī)構(gòu)，它的主要功能在于監(jiān)控所有運(yùn)作時(shí)間超過(guò)一個(gè)月的項(xiàng)目，涉及范圍包括從商業(yè)事件到項(xiàng)目實(shí)施后的檢驗(yàn)。因?yàn)樗许?xiàng)目都需要有序地管理，而且太平洋藍(lán)十字公司的大部分項(xiàng)目都包括“技術(shù)”要素，所以我們將這個(gè)機(jī)構(gòu)打造成在整個(gè)公司內(nèi)部運(yùn)行的“項(xiàng)目管理辦公室”。

項(xiàng)目管理辦公室獲得了公司上下的青睞，因?yàn)樗鼜娜纸嵌葘徱曧?xiàng)目，不論是在計(jì)劃階段、執(zhí)行階段還是結(jié)案階段都是如此，同時(shí)，“項(xiàng)目管理辦公室”還會(huì)每月定期更新各個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r。

為了確保新的業(yè)務(wù)流程成功實(shí)施，項(xiàng)目管理辦公室（組織規(guī)模會(huì)視具體項(xiàng)目的組合而定，通常包括一個(gè)經(jīng)理人、三個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理、2~5個(gè)不等的協(xié)議項(xiàng)目經(jīng)理）為那些即將管理或協(xié)助項(xiàng)目進(jìn)行的IT員工舉辦為期一天半的研討會(huì)。會(huì)議的主要目的就是取得大家的支持與認(rèn)可。理論如果得不到實(shí)踐，最終只能淪為空談，所以在研討會(huì)后，還針對(duì)每位項(xiàng)目經(jīng)理安排一對(duì)一的訓(xùn)練環(huán)節(jié)。最后，我們把所有項(xiàng)目管理的相關(guān)流程信息整理后，通過(guò)局域網(wǎng)互聯(lián)在一起，確保每個(gè)人都可以共享。

項(xiàng)目管理辦公室通過(guò)所謂的“交通燈式”報(bào)告，定期向IT管理部門、執(zhí)行委員會(huì)和董事會(huì)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況。報(bào)告會(huì)列出每個(gè)項(xiàng)目的簡(jiǎn)要描述、日程安排、進(jìn)度和針對(duì)性的意見(jiàn)等；每個(gè)項(xiàng)目旁邊用一個(gè)紅色、黃色或者綠色的標(biāo)記表明該項(xiàng)目是否符合進(jìn)度、預(yù)算和范圍。這份報(bào)告還會(huì)公布在公司的內(nèi)部網(wǎng)站上，讓所有的員工都能了解某個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r。

“交通燈式”報(bào)告已經(jīng)變成一個(gè)重要工具，它證明了IT應(yīng)用對(duì)公司的貢獻(xiàn)。

五道關(guān)實(shí)現(xiàn)IT治理

我是在任職太平洋藍(lán)十字公司的第二年才引入“把關(guān)式”IT治理方法。為什么要等到第二年才引入這種方法呢？因?yàn)檫^(guò)去的經(jīng)驗(yàn)告訴我，過(guò)多或過(guò)快的變革往往弊大于利。就像超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)終將導(dǎo)致電機(jī)停滯一樣。

如今，一個(gè)項(xiàng)目獲得批準(zhǔn)之前，必須要獲得副總裁級(jí)別管理者的支持，這樣它才能順利進(jìn)入第一關(guān)。在這里，項(xiàng)目發(fā)起人要向執(zhí)行委員會(huì)陳述計(jì)劃，然后等待委員會(huì)成員表決。如果獲得批準(zhǔn)，項(xiàng)目就會(huì)進(jìn)入第二關(guān)。

在第二關(guān)，項(xiàng)目發(fā)起人必須對(duì)項(xiàng)目的成本收益做出詳細(xì)的介紹分析，因?yàn)榧词箻?gòu)想再完美，如果成本過(guò)高也不會(huì)得到批準(zhǔn)。如果項(xiàng)目通過(guò)了第二關(guān)，而且預(yù)算超過(guò)50萬(wàn)美元，它就要進(jìn)入第三關(guān)，此時(shí)需要更詳細(xì)的商業(yè)計(jì)劃。至于第四關(guān)則是為需要獲得高層管理者批準(zhǔn)的項(xiàng)目而設(shè)立的，因?yàn)檫@些項(xiàng)目的預(yù)算會(huì)超過(guò)100萬(wàn)美元，或者極其復(fù)雜。最后的第五關(guān)則是為項(xiàng)目實(shí)施后的檢驗(yàn)設(shè)立的。

例如，去年公司客戶開(kāi)發(fā)部門的一位資深總裁提出了一個(gè)提案，他建議在網(wǎng)站上加入牙科以及更廣泛的保健方面的信息供會(huì)員瀏覽。執(zhí)行委員會(huì)通過(guò)了他的提議，項(xiàng)目管理辦公室隨即協(xié)助他完成第二關(guān)需要的方案，并且也通過(guò)了。這個(gè)項(xiàng)目施行后，我們的會(huì)員現(xiàn)在可以在網(wǎng)上獲知某些所需的牙科信息，呼叫中心的工作量由此大幅減少了。

通過(guò)“把關(guān)式”IT治理方法，每個(gè)人都可以了解到項(xiàng)目的輕重緩急及其被核準(zhǔn)的狀態(tài)。我們也能預(yù)測(cè)項(xiàng)目收益，從而決定應(yīng)賦予其多少主導(dǎo)權(quán)。

按照規(guī)定，運(yùn)作時(shí)間超過(guò)一個(gè)月的項(xiàng)目才需要接受項(xiàng)目管理辦公室監(jiān)控，但是其他小項(xiàng)目也要與公司的商業(yè)目標(biāo)保持一致。鑒于此，我們?cè)O(shè)立了“變更審查委員會(huì)”，由某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的主管領(lǐng)導(dǎo)，審查所有的變更申請(qǐng)，并根據(jù)變更對(duì)公司的影響程度確定先后順序。

三年前，IT部門被700多個(gè)變更申請(qǐng)所包圍，盡管忙得不可開(kāi)交，也無(wú)法保證所有申請(qǐng)都能得到及時(shí)審查。因此，我們讓那些提出申請(qǐng)超過(guò)一年，仍未得到解決的申請(qǐng)人重新提交申請(qǐng)。在變更審查委員確定了申請(qǐng)的優(yōu)先級(jí)別后，我們總算可以分清楚哪些變更是迫不及待的，哪些是重復(fù)的，還有哪些會(huì)被他者取代。

三年來(lái)，我們?nèi)〉昧碎L(zhǎng)足進(jìn)步，如果沒(méi)有高層管理者的積極參與和IT團(tuán)隊(duì)的勤奮工作，這些新舉措是絕對(duì)無(wú)法成功的。如今，雖然有所收獲，但我們?nèi)匀幻媾R著一連串的挑戰(zhàn)。比如對(duì)于大型項(xiàng)目，我們必須進(jìn)行定期的事后檢查，從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?？v然我們?cè)谀承╉?xiàng)目中學(xué)到一些有用的東西，仍不能將其傳遞給相關(guān)人員供學(xué)習(xí)和借鑒。在這方面，我們的確有許多改進(jìn)空間，某些正在落實(shí)的新技術(shù)如門戶網(wǎng)站、文件管理系統(tǒng)和知識(shí)管理系統(tǒng)，應(yīng)該會(huì)對(duì)此有所促進(jìn)和改善。

羅馬不是一天建成的。不過(guò)有一件事我們可以確定，那就是我們建立起來(lái)的恰當(dāng)?shù)墓芾砑軜?gòu)，不但確保IT部門能密切關(guān)注公司動(dòng)態(tài)，使IT更好地為公司服務(wù)，而且促進(jìn)了公司商業(yè)目標(biāo)的提出和實(shí)現(xiàn)?？傊?，IT賦予了太平洋藍(lán)十字公司員工更好的能力，從而為所有會(huì)員健康的未來(lái)服務(wù)。(IT時(shí)代周刊)