[原創(chuàng)]管“事”的ITIL Service Support

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“2007年過去了，我很懷念它”。略帶臺詞式的傷感語氣讓丁磊感到忙碌的2007年有很多值得回味的事情。ITIL框架基本搭建完畢，IT服務(wù)管理逐漸走上正軌。以ITIL理論為指導(dǎo)，IT的服務(wù)工作初見成效。雖然實施ITIL框架并不能取代日常繁瑣的IT服務(wù)管理，但是自ITIL實施兩年以來丁磊第一次感覺到一種輕松。這是建立在井然有序的管理秩序上的精神放松。

丁磊做了一個對比沒有實施ITIL之前同樣是IT服務(wù)，但是由于按照服務(wù)內(nèi)容來設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，形成來服務(wù)器、項目維護（含軟硬件維護）、開發(fā)等多小組的服務(wù)模式。雖然專業(yè)，但是忙的時候人力資源協(xié)調(diào)起來麻煩。而且每個服務(wù)小組的工程師都可以直接面對客戶，于是經(jīng)常出現(xiàn)客戶直接跨過報修電話聯(lián)系工程師產(chǎn)生客戶直接領(lǐng)導(dǎo)工程師的無奈局面。

06年初開始搭建ITIL框架。一開始大家都不明白ITIL是什么，只看到空降了一個東西在頭上至于是什么，干什么都無從知曉。2年過去了，事件、問題、變更、發(fā)布、配置等等ITIL名稱個個都已耳熟能詳。服務(wù)小組的架構(gòu)雖然依然存在，但是服務(wù)支持流程化已經(jīng)將職能型管理的弊端降低至最小。重視并強化服務(wù)臺的作用基本解決了客戶直接調(diào)用工程師的問題。也許還有人并不是認可這個框架，但是這些都不重要。重要的是大家都已經(jīng)養(yǎng)成這個框架下以標(biāo)準(zhǔn)流程的方式規(guī)規(guī)矩矩地做事的習(xí)慣。

做事，也就是做IT服務(wù)，丁磊對此感觸良多。兩年的ITIL經(jīng)歷讓他對“事”的看法自有一番新的見解。以前，丁磊覺得做服務(wù)要先學(xué)會做人，做IT服務(wù)能把客戶的問題解決，搞好客戶關(guān)系就OK了。實施ITIL之后，丁磊發(fā)現(xiàn)以前自己是簡單地將IT服務(wù)混為IT服務(wù)管理。

的服務(wù)請求在實施ITIL之后變成了個性鮮明的IT服務(wù)事件，如：事件、問題、變更、發(fā)布、配置等等。擱在以前丁磊還真沒在意過IT服務(wù)管理中還能細分出這么多的“事”。凡事都有源頭，作為IT服務(wù)提供方與客戶/用戶的接口，IT服務(wù)事件的源頭可謂：事出服務(wù)臺。

服務(wù)臺作為一項管理功能，確切地講應(yīng)該是服務(wù)管理功能。它每天遇到的事兒最多。報修的，投訴的，咨詢的，業(yè)務(wù)機會的，甚至還有騷擾的。沒有服務(wù)臺的時候這些都是混雜在一起進入IT服務(wù)的各個小組。對于服務(wù)臺的建立丁磊認為這是一個事件的梳理、分配過程。站好隊、排排位，該去哪里去哪里。作為IT服務(wù)流程的起點，服務(wù)臺做事必須要考慮“下一個流程”。不能亂排位置，亂指揮。“事”自服務(wù)臺開始流經(jīng)事件、問題、變更、發(fā)布和配置等流程最后再由服務(wù)臺負責(zé)收尾完成一個服務(wù)的閉環(huán)。服務(wù)臺接收的是客戶/用戶的Request。每天各式各樣的Request匯集進入事件管理流程，事件管理的主要任務(wù)就是花費大量的時間處理這些“事”。

事件在由服務(wù)臺轉(zhuǎn)到事件管理流程中都是披著“客戶/用戶Request”的外衣。事件管理流程關(guān)注的“事”定義比較明確，該我管的事，我絕不推脫。超出管轄范圍不該我管的事，升級成問題提交至問題管理。因此，事件管理需要解決的事都是屬于已知的可控服務(wù)范疇?？梢岳斫鉃槭录芾砀鶕?jù)與問題管理協(xié)商而定的事件管理范圍，識別、處理服務(wù)臺轉(zhuǎn)過來的“事”。之所以要強調(diào)事件管理是在一定范圍內(nèi)處理“事”，主要是考慮到處理事件的時間要求。事件管理其實就是響應(yīng)速度的管理。響應(yīng)時間短、處理速度快是事件管理的做事風(fēng)格。但凡影響事件響應(yīng)速度的“事”發(fā)生，事件管理需要做一個簡要的分析和診斷，要么提出可行的快速解決方案或應(yīng)急措施，要么在沒有更好辦法的情況下升級事件。

超出事件管理能力范疇并提請升級的“事”在ITIL中稱之為：問題。這個說法在丁磊看來無非是換了一套衣服。問題管理中“事”就象生病急診之后被要求住院進一步觀察，然后換成病服躺在床上的病人。人還是那個人，只是病情不明或者病情復(fù)雜需要專門料理?？床〉娜藳]有誰希望醫(yī)生在3分鐘之內(nèi)就告訴你：好了，你可以走了。但也沒人愿意待上個一周的時間讓醫(yī)生瞧個夠。問題管理的做事道理也在于此。診斷的準(zhǔn)確、下藥的正確、病情的根本解決是對問題管理做“事”的高標(biāo)準(zhǔn)要求，時間和速度并不是重點。

“事”發(fā)的根源找到接下來就要解決這個毛病。用ITIL術(shù)語說就是結(jié)束問題的“已知錯誤”狀態(tài)。也許問題的了結(jié)過程并沒有明顯的界限，甚至有時看不到任何的過渡痕跡。但是ITIL仍然在其中劃出了變更管理和發(fā)布管理兩個流程。

變更管理要做的“事”很簡單就是按照問題管理的解決方案要求進行操作。是動手術(shù)，還是吃吃藥全聽問題管理的話。當(dāng)然，做事也不可能這么簡單。大的動作還是需要一個變更委員會來協(xié)商解決，小事當(dāng)然可以小事簡辦但也需要標(biāo)準(zhǔn)流程的規(guī)范。規(guī)規(guī)矩矩做“事”是對變更管理的惟一要求。

問題管理提供解決方案，變更管理進行解決，那么發(fā)布管理做什么“事”呢？丁磊認為發(fā)布管理是對變更做實質(zhì)性執(zhí)行的流程。做的事情不僅考慮變更的內(nèi)容，還要協(xié)調(diào)各方資源。由于發(fā)布事關(guān)重大，因此有計劃、有步驟地做“事”就成為發(fā)布管理的習(xí)慣。

丁磊曾經(jīng)專門寫過一篇文章討論了配置管理的基礎(chǔ)性作用。他的認識是配置管理做的“事”不比服務(wù)臺少，而且做好了很容易被忽視，做的不好又很容易發(fā)現(xiàn)。吃力不易討好的做“事”是配置管理工作的真實寫照。雖然有人會念配置管理的好，認為ITIL Support中最重要的就屬配置管理，它不僅僅是服務(wù)臺和5個管理流程穩(wěn)定運行的基礎(chǔ)，而且一個及時、完整、準(zhǔn)確的配置庫將會給IT服務(wù)帶來極大的自信：我之所以能夠做到準(zhǔn)確地提供IT服務(wù)是因為我有一個非常完備的配置庫。配置管理做“事”不聲張，不顯山露水。有些“大隱隱于市”的味道。

在ITIL框架下，一個事件的服務(wù)請求已如工業(yè)化流水線上的商品，體驗著IT服務(wù)流程化帶來的高效率和高質(zhì)量。流水化的服務(wù)生產(chǎn)引發(fā)的是對原有IT服務(wù)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。丁磊對現(xiàn)在ITIL架構(gòu)下的服務(wù)模式比較滿意。統(tǒng)一的服務(wù)臺配合新的管理制度解決了客戶直接調(diào)用工程師的弊病。不同的“事”接入經(jīng)過服務(wù)臺識別分配后，進入事件管理。隨之“事”的身份根據(jù)形勢的發(fā)展不斷改變?yōu)閱栴}、變更、發(fā)布和事件，完成一個“事”由事發(fā)到消除的生命周期。

實施ITIL對于丁磊來說最大的改變是做“事”的方法。從過去的忙亂過渡為井井有條，從過去的跨組協(xié)調(diào)變?yōu)橐灰载炛牧鞒涕g協(xié)作。效率的提高不用多說，最關(guān)鍵的是流程化的工作方式在慢慢改變著員工的工作思路。IT服務(wù)強調(diào)的是服務(wù)二字，相比職能化的管理模式流程協(xié)作更能體現(xiàn)出服務(wù)意識從而影響到員工的工作習(xí)慣進而達到：工作成習(xí)慣，習(xí)慣成自然的效果。