統(tǒng)一的指導(dǎo)思想之余流程管理的價值

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在過去的十余年間，我們不斷在流程管理、流程再造、流程重組、流程優(yōu)化等方面做研究，在這里經(jīng)過大量的咨詢案例積累，希望和大家探討，共享。

流程管理不是能夠有效解決跨部門的協(xié)作嗎？M公司所在的集團(tuán)是國內(nèi)有名的制造業(yè)企業(yè)，集團(tuán)公司獲得了持續(xù)的發(fā)展，管理水平也是行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的，但是與跨國公司比較起來差距還是很明顯的。跨國公司一到旺季，新產(chǎn)品系列一個接一個，組織得非常完善，但是M公司老是跟不上市場的節(jié)拍。從表面上看，M公司光新產(chǎn)品開發(fā)的流程就有一大厚厚的流程手冊，并且還請了日本的同行來優(yōu)化了自己內(nèi)部的新產(chǎn)品開發(fā)流程，但是問題仍然不見好轉(zhuǎn)，甚至連自己的主要競爭對手都趕不上了。尤其是新產(chǎn)品的市場表現(xiàn)，營銷公司老總總結(jié)了八個字“高不上去，低不下來”：

高不上去是指價格上不去，最貴的產(chǎn)品也就剛剛達(dá)到國際公司的中端產(chǎn)品的價格；

低不下來是指成本低不下來，由于開發(fā)活動脫節(jié)，本來是想通過低價打壓別人的產(chǎn)品變成了成本比對手還高；

新產(chǎn)品利潤比老產(chǎn)品低、不同型號產(chǎn)品利潤沒有差別；

產(chǎn)能沖突、市場反應(yīng)時間慢 。

在M公司的邀請下，咨詢公司的顧問開始進(jìn)行問題的調(diào)研分析，顧問進(jìn)入后發(fā)現(xiàn)了幾個有趣的現(xiàn)象：

“流程是多了還是少了”

運(yùn)營管理部的負(fù)責(zé)人一直強(qiáng)調(diào)的一句話是“我們公司的流程不是太少了，而是太多了，問題就在于流程太多?！钡桥c企劃、研發(fā)、銷售的人交流時，他們提出的觀點(diǎn)是“M企業(yè)的流程不是太多了，是太少了，很多跨部門接口的地方仍然沒有說清楚，存在大量的模糊地帶?！?/P>

“流程沒有問題，是其他部門的執(zhí)行出了問題”

在討論問題出現(xiàn)原因的時候，運(yùn)營管理部和研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等都一致認(rèn)為造成新產(chǎn)品開發(fā)不成功的關(guān)鍵因素并不在于流程本身的問題，而在于流程執(zhí)行的問題，在于其他部門沒有很好的執(zhí)行流程：企劃的新產(chǎn)品表現(xiàn)不力，研發(fā)和銷售要負(fù)主要責(zé)任，企劃都做出了很好的方案，但是研發(fā)一兩年都做不出來，銷售要老是更改產(chǎn)品的定位，造成新、老產(chǎn)品定位模糊，自己不同系列的產(chǎn)品在內(nèi)斗；研發(fā)部門的關(guān)鍵在于，一是研發(fā)部門人員太少，企劃、銷售也沒有提供有價值的市場信息來指導(dǎo)研發(fā)，再一個是在產(chǎn)品設(shè)計的初期，邀請生產(chǎn)、銷售的人來進(jìn)行評審，他們都不提出修改意見只說非常好，但是一旦快要上市了，就不斷反應(yīng)問題，把責(zé)任都往研發(fā)身上推；生產(chǎn)兩頭受氣，研發(fā)老說我們生產(chǎn)不能有效實現(xiàn)他們的優(yōu)秀設(shè)計，銷售又說成本太高，但是又提出了非常高的品質(zhì)要求，研發(fā)和銷售還總是不斷改要求，簡直沒法生產(chǎn)了；銷售這邊新產(chǎn)品沒幾個好賣，低端產(chǎn)品成本比同行的售價還要高，高端產(chǎn)品既達(dá)不到國際公司的技術(shù)水平又沒有好的概念來炒作。與此同時，銷售指標(biāo)卻是一年一年的快速上漲，還是老產(chǎn)品比較保險一點(diǎn)；流程已經(jīng)經(jīng)過優(yōu)化了，還借鑒了國外同行的經(jīng)驗，業(yè)務(wù)運(yùn)作也是按照規(guī)定的流程來進(jìn)行的，問題到底出在哪里呢？

AMT咨詢經(jīng)過仔細(xì)分析之后發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)流程中5個部門存在5種差異化非常大的思維。如圖1：

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圖1 新產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)中的差異思維

從部門的角度來看：每個部門都是在按照公司的規(guī)定來進(jìn)行工作的，而且都很努力，按照這種理解都可以稱為是成功的，但是整個新產(chǎn)品卻不是成功的。問題在哪里呢？對于新產(chǎn)品來說，各個部門定義的成功標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，在整個流程中，不同的部門各自定義的新產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)差別非常大，而且這些標(biāo)準(zhǔn)都是各個部門自己認(rèn)定的一個標(biāo)準(zhǔn)，只是部門內(nèi)部的一個默認(rèn)，從來沒有公開過，也沒有和流程中的其他部門進(jìn)行交流。更為關(guān)鍵的是，公司的領(lǐng)導(dǎo)所談到的新產(chǎn)品的成功也只是他們認(rèn)為的成功的泛泛概念，也沒有讓流程上相關(guān)部門所知曉。

還有一個奇怪的現(xiàn)象：新產(chǎn)品成功的考核僅僅只考核銷售部門，其他部門的部門目標(biāo)里面都不會有任何考核。而讓銷售部門的人困惑的是，公司考核銷售的新產(chǎn)品成功指標(biāo)不是公司領(lǐng)導(dǎo)和顧問交流時談到的“提升公司形象的新產(chǎn)品”，而是新產(chǎn)品的銷量和利潤率，雖然新產(chǎn)品考核的比例在整個績效比例中是非常低的。除了銷售部門之外，其他部門的考核指標(biāo)都是與新產(chǎn)品沒有關(guān)系的，各個部門的衡量標(biāo)準(zhǔn)存在明顯的差別，最終導(dǎo)致了關(guān)于新產(chǎn)品成功的差異思維。不同的思維決定了不同的工作重點(diǎn)和做事方式，最終導(dǎo)致了新產(chǎn)品上市表現(xiàn)不佳。

進(jìn)一步看，新產(chǎn)品衡量標(biāo)準(zhǔn)的不清晰關(guān)鍵還是來自于新產(chǎn)品開發(fā)策略的不明確。在M公司，并沒有人或者部門來專門制定M公司的新產(chǎn)品開發(fā)策略，更加不會有人來宣傳這種開發(fā)策略。有的人認(rèn)為M公司就不應(yīng)該走競爭對手那樣的進(jìn)行大量原創(chuàng)開發(fā)，不斷引入新的技術(shù)路子，M公司就是一種追隨的戰(zhàn)略；但是也有人認(rèn)為，現(xiàn)在是到了提升公司品牌的時候了，產(chǎn)品必須要由原來的中低端為主的格局逐步上升到中高端為主的格局，要實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變就必須從新產(chǎn)品開發(fā)著手做起。這樣，這個問題的來源可以追溯到戰(zhàn)略上的缺失。

因此可見，即使流程沒有什么大的問題，工作都是按照流程來運(yùn)作的，但是流程的執(zhí)行卻并沒有按照設(shè)想的方向去走。流程并不缺乏，流程也不是沒有執(zhí)行，而是流程沒有統(tǒng)一指導(dǎo)的思想，流程的運(yùn)作終究是要靠各個員工來完成的，各個員工畢竟是要隸屬于各個職能部門的，明確了流程并不一定意味著能夠完全打破部門界限，流程還必須要有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想，再就是在流程的指導(dǎo)思想下的考核指標(biāo)的設(shè)立了。（暢享網(wǎng)）