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1、前言
 
    隨著我國行業(yè)整合、集團(tuán)化經(jīng)營的不斷推進(jìn)，集團(tuán)企業(yè)越來越多，這類企業(yè)一般都存在集團(tuán)管控層與下屬公司管理實施層之間的信息交互問題，在集團(tuán)公司各類項目建設(shè)過程中，集團(tuán)公司是決策單位，而下屬公司是項目建設(shè)單位，如何正確做出項目決策，如何理順集團(tuán)與下屬公司的業(yè)務(wù)處理流程，如何有效監(jiān)控項目的建設(shè)狀態(tài)，如何稽查項目建設(shè)行為，如何評估項目效益，已成為各集團(tuán)企業(yè)進(jìn)一步關(guān)注的問題。因此，構(gòu)建一個既能滿足集團(tuán)管控也能滿足項目建設(shè)管理的一體化的平臺成為各類集團(tuán)企業(yè)新的需求。
 
2、一體化管控模式
 
     作為集團(tuán)型企業(yè)，按照工程項目的投資主體、投資規(guī)模、戰(zhàn)略特性等因素，對項目的管理模式一般包括以下三種：
 
    ① 集中管控：集團(tuán)總部統(tǒng)一控制，并在子公司成立相應(yīng)的分支機構(gòu)，派駐相關(guān)人員進(jìn)行操作層面工作，人員編制隸屬總部。
    ② 協(xié)同管控：集團(tuán)總部統(tǒng)一指揮，與子公司上下協(xié)同管理。
    ③ 子公司自主管理。集團(tuán)總部制訂宏觀的方針政策，具體實施完全由子公司自主進(jìn)行。
 
     在這種多種模式共存的集團(tuán)管控模式下，集團(tuán)公司本部和事業(yè)部或子公司管理層次關(guān)系如下圖所示：
 
 

 
 
3、項目管控目標(biāo)
     一般來說，大型集團(tuán)企業(yè)在多年工程管理實踐過程中，都形成了一套比較完整的工程項目管理方法，包括工程規(guī)章制度、工程業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)管理細(xì)則等，在工程項目實施過程中起到了較好的指導(dǎo)作用。
 
    但是，為了適應(yīng)新的管理需求和應(yīng)用環(huán)境，需要不斷完善科學(xué)的項目管理體系，而借助信息化手段是促進(jìn)企業(yè)建立科學(xué)體系的一個重要手段。集團(tuán)各級管理人員通過信息化管理平臺，將項目建設(shè)過程中的控制流、資金流、物資流、信息流、資料流置于一個統(tǒng)一的、系統(tǒng)的、集成的可視化管理平臺之中，明確工程項目管理相關(guān)主體之間的業(yè)務(wù)關(guān)系和崗位職責(zé)、建立工程建設(shè)的項目管理協(xié)同機制、固化管理規(guī)范，為決策層的宏觀監(jiān)控、管理層的動態(tài)管理和實施層的規(guī)范作業(yè)提供簡便、快捷、科學(xué)的管理手段。
 
 
4、系統(tǒng)指導(dǎo)思想
     1)為集團(tuán)各類工程項目的工作管理提供一個項目協(xié)同工作機制，使得各級項目管理部門和人員責(zé)任清晰、溝通便捷、信息共享、工作協(xié)同；
 
    2)為集團(tuán)各類工程項目的業(yè)務(wù)管理提供一個規(guī)范的實施機制，使得各項業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)流暢、各項規(guī)章制度執(zhí)行規(guī)范、各類標(biāo)準(zhǔn)體系嚴(yán)格遵循、各類業(yè)務(wù)信息真實完整、各種項目文檔存放有序；
 
    3)為集團(tuán)各類工程項目的宏觀監(jiān)控提供一個動態(tài)的監(jiān)控機制，使得集團(tuán)各類項目實現(xiàn)可視化監(jiān)控、各類項目狀態(tài)實現(xiàn)及時跟蹤、項目各類評估量化客觀、項目各類考核指標(biāo)科學(xué)有效、知識經(jīng)驗充分重用、項目決策科學(xué)準(zhǔn)確。
 
 
5、系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)
     泛普“集團(tuán)企業(yè)工程項目管理系統(tǒng)（GROUP-EPMS）”是站在集團(tuán)企業(yè)的全局角度，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)工程項目管理特點來進(jìn)行整體規(guī)劃的，其整體框架包括集團(tuán)項目門戶、集團(tuán)項目管控部分、單項全過程管理部分、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)部分、系統(tǒng)配置部分和系統(tǒng)接口等六個部分。
 
    如下圖所示：
 

6、系統(tǒng)服務(wù)對象
 
    決策層：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、總部領(lǐng)導(dǎo)、區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)、事業(yè)部（子公司）領(lǐng)導(dǎo)。
 
    管理層：規(guī)劃部門、工程部門（總部、本部）、財務(wù)部門（總部、本部）、招標(biāo)商務(wù)部門（總部、本部）等職能總部和子公司對應(yīng)部門。
 
    實施層：項目部、監(jiān)理部。
 
    外部業(yè)務(wù)單位：施工單位、設(shè)計單位、供應(yīng)商不能操作該系統(tǒng)，這些單位的數(shù)據(jù)可以通過監(jiān)理部的監(jiān)理工程師或者項目部管理人員進(jìn)行填報。建議外委設(shè)計單位的數(shù)據(jù)由規(guī)劃設(shè)計部（技術(shù)支持部）填報，外委施工單位的數(shù)據(jù)由監(jiān)理工程師（或者項目部）填報，供應(yīng)商的數(shù)據(jù)由供應(yīng)商管理部填報。
 
    應(yīng)用系統(tǒng)接口層：系統(tǒng)是集團(tuán)針對項目管理業(yè)務(wù)的管理系統(tǒng)，在集團(tuán)信息化管理整體環(huán)境下，系統(tǒng)不可避免的要與其它相關(guān)信息系統(tǒng)進(jìn)行接口集成，以保障各項業(yè)務(wù)處理的連貫性、完整性和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的整體性。
 
7、系統(tǒng)功能特點
 
 
7.1.集團(tuán)管控特點
 
     系統(tǒng)不僅提供了針對企業(yè)項目建設(shè)的全流程管理的管理功能，還按照集團(tuán)型企業(yè)架構(gòu)進(jìn)行了系統(tǒng)功能的管理層次規(guī)劃，既滿足項目建設(shè)管理層的管理需求，也滿足了集團(tuán)的項目監(jiān)控需求，其集團(tuán)管控特點包括：
 
    ① 建立了全集團(tuán)多項目、多層次宏觀監(jiān)控體系；
    ② 建立了投資計劃與控制的動態(tài)監(jiān)督體系，保障投資計劃和投資過程的精細(xì)化管理；
    ③ 實現(xiàn)全集團(tuán)工程物資的規(guī)范化管理；
    ④ 實現(xiàn)全集團(tuán)工程資金的的規(guī)范化管理；
    ⑤ 建立了有效的項目監(jiān)測、分析、預(yù)警、評價指標(biāo)體系；
    ⑥ 提高了全集團(tuán)的項目知識管理能力和輔助決策能力。
 
7.2.標(biāo)準(zhǔn)化特點
 
    ① 項目WBS模板化，項目經(jīng)理依據(jù)模板快速生成項目綜合計劃；
    ② 合同支付條款模板化，以合同支付條款數(shù)據(jù)控制資金的支付；
    ③ 合同文本模板化，規(guī)范簽訂各類項目合同；
    ④ 業(yè)務(wù)依賴關(guān)聯(lián)，計劃與實際的控制、總量的控制、預(yù)警比例的控制等各類業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)關(guān)系對業(yè)務(wù)的開展進(jìn)行制約；
    ⑤ 業(yè)務(wù)審批流程，實現(xiàn)電子流程支撐功能，規(guī)范各類流程的運轉(zhuǎn)；
    ⑥ 業(yè)務(wù)驅(qū)動條件，原則上以項目階段為主線，上一環(huán)節(jié)的完成為下一環(huán)節(jié)啟動的條件；
    ⑦ 管理制度約定，系統(tǒng)功能將管理制度進(jìn)行固化，實現(xiàn)各項業(yè)務(wù)復(fù)核管理要求。
 
7.3.智能化特點
 
     1)按照項目建設(shè)階段主線的流轉(zhuǎn)進(jìn)行警示提醒
 
     基建、技改項目按照設(shè)定的階段主線進(jìn)行實施，如基建項目主線為“立項==》設(shè)計==》預(yù)算==》招標(biāo)==》施工==》驗收==》結(jié)算==》決算”，系統(tǒng)在每個階段完成后，自動為下一階段責(zé)任人進(jìn)行提示，以項目建設(shè)主線貫穿項目建設(shè)全過程；
 
     2)按照時間要求進(jìn)行警示提醒
 
     進(jìn)度計劃提醒、滯后警示、設(shè)備到貨提醒、圖紙到圖提醒、合同付款提醒、合同質(zhì)保金執(zhí)行提醒等服務(wù)。
 
     3)按照投資要求進(jìn)行警示提醒
 
     項目超年度預(yù)算警示、合同合計超項目總投資警示、付款超資金警示、進(jìn)度反饋小于累計完成警示等。
 
7.4.可視化監(jiān)控特點
 
     系統(tǒng)為集團(tuán)監(jiān)控層面和相關(guān)項目監(jiān)控管理提供可視化的動態(tài)跟蹤和信息統(tǒng)計，如采用形象的甘特圖、現(xiàn)場圖像資料、進(jìn)度統(tǒng)計表進(jìn)行項目形象進(jìn)度跟蹤；采用餅圖、直方圖、直線圖、多維數(shù)據(jù)報表對項目資金、物資等進(jìn)行統(tǒng)計分析。
 
7.5.資金與進(jìn)度一體化管理特點
 
     系統(tǒng)中每一筆項目資金的使用具備清晰的關(guān)聯(lián)關(guān)系和嚴(yán)格的約束關(guān)系，實現(xiàn)了年度預(yù)算、項目立項、招標(biāo)合同、合同執(zhí)行、中期資金計劃、月度計劃、資金支付的縱向約束；同時中期資金計劃與合同支付條款、實際完成進(jìn)度實現(xiàn)橫向關(guān)聯(lián)。同時，將工程的實施完成量直接關(guān)系到項目資金的實際投入量，真正實現(xiàn)了項目投資控制目標(biāo)。
 
8、系統(tǒng)實施方法
 
     泛普作為專業(yè)的項目管理軟件公司，擁有資深的咨詢顧問隊伍和項目管理軟件實施隊伍，將會根據(jù)集團(tuán)企業(yè)項目管理組織架構(gòu)和項目管理需求特點分兩個階段實施，即項目咨詢階段和項目開發(fā)實施階段。
 
     1)項目咨詢階段
 
     在這一階段依據(jù)豐富的經(jīng)驗?zāi)０逋瓿蓪瘓F(tuán)企業(yè)項目管理組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和管理制度的優(yōu)化梳理；收集、整理相關(guān)業(yè)務(wù)部門、相關(guān)業(yè)務(wù)部門人員的業(yè)務(wù)需求；對業(yè)務(wù)需求進(jìn)行分析并對系統(tǒng)管理范圍進(jìn)行確認(rèn)。
 
     2)項目開發(fā)實施階段
 
     按照第一階段咨詢成果和業(yè)務(wù)需求規(guī)范，基于泛普“集團(tuán)企業(yè)工程項目管理系統(tǒng)原型”進(jìn)行集團(tuán)企業(yè)工程項目管理系統(tǒng)的整體規(guī)劃和差異化設(shè)計，并進(jìn)行分步驟實施：
 
     步驟一：主要完成工程項目管理系統(tǒng)的一體化整體框架的搭建，以集團(tuán)本部和一個典型下屬公司為主要實施范圍，建立系統(tǒng)的基礎(chǔ)平臺、整體框架和整體應(yīng)用平臺，以實現(xiàn)集團(tuán)本部的宏觀監(jiān)控應(yīng)用和典型下屬公司的項目業(yè)務(wù)處理的應(yīng)用試點。
 
     步驟二：在上述步驟實施基礎(chǔ)上，將標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用平臺推廣應(yīng)用到集團(tuán)其他單位，這個階段需要對其它下屬子公司項目管理系統(tǒng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化推廣。

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