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怎樣才能真正解決企業(yè)的IT服務(wù)管理難題
ITIL作為業(yè)界公認(rèn)的企業(yè)IT管理的最佳實(shí)踐框架,幾年來受到國內(nèi)企業(yè)的歡迎。不過,最佳實(shí)踐并非放之四海而皆準(zhǔn),只有根據(jù)每個(gè)企業(yè)特殊的情況對癥下藥,才能真正解決企業(yè)的信息技術(shù)難以管理、難以為業(yè)務(wù)創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的問題。
國內(nèi)的企業(yè)這幾年信息化建設(shè)取得了不小的成就,企業(yè)資源管理、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、決策支持系統(tǒng)等項(xiàng)目的建設(shè)如火如荼,但這些系統(tǒng)最后都要進(jìn)入企業(yè)的IT運(yùn)營體系,成為企業(yè)員工日常工作所使用的工具和手段。
筆者在拜訪某企業(yè)的CIO時(shí),曾經(jīng)問到其數(shù)據(jù)中心中的數(shù)十個(gè)系統(tǒng)哪個(gè)最重要,他的回答卻是:“IT的日常運(yùn)營管理最重要。”但實(shí)際情況卻是,多數(shù)企業(yè)的IT運(yùn)營管理都達(dá)不到業(yè)務(wù)部門的期望,這成為困擾多數(shù)CIO的難題。
眾所周知,影響一個(gè)項(xiàng)目成敗的因素很多,IT服務(wù)管理的項(xiàng)目也不例外。拋開通常決定IT項(xiàng)目成敗的因素,筆者就國內(nèi)企業(yè)實(shí)施IT服務(wù)管理需要特別注意的幾個(gè)重要方面在這里用較短的篇幅做一下回顧與檢討,希望能對已經(jīng)實(shí)施過或者正在準(zhǔn)備實(shí)施IT服務(wù)管理的企業(yè)提供一些參考,盡早把國外企業(yè)的最佳實(shí)踐真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)自身的運(yùn)營能力,促進(jìn)IT創(chuàng)造更多的業(yè)務(wù)價(jià)值。
IT與業(yè)務(wù)互動
IT服務(wù)管理的目標(biāo)是提升IT的管控水平,加強(qiáng)IT和業(yè)務(wù)的結(jié)合程度。目標(biāo)永遠(yuǎn)是正確的,但實(shí)施的結(jié)果總是不盡如人意。這最后的結(jié)果往往由最初的項(xiàng)目動機(jī)就決定了。
許多企業(yè)已經(jīng)購買了多種管理工具。往往是今年買了主機(jī)監(jiān)控工具,網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控工具;第二年又購買數(shù)據(jù)庫監(jiān)控工具,存儲監(jiān)控工具;服務(wù)臺軟件也許已經(jīng)買了好幾年,但好像從來沒有用過。
仔細(xì)詢問某某業(yè)務(wù)系統(tǒng)的可用性,是否滿足業(yè)務(wù)部門的運(yùn)營需求,回答卻往往是不知道。或者就是有若干的原因說明系統(tǒng)太復(fù)雜,供應(yīng)商不好管理,工具易用性不夠等等。其實(shí),要達(dá)到IT服務(wù)管理的目標(biāo),首先就應(yīng)該堅(jiān)持正確的實(shí)施方法,僅僅依靠購買各種技術(shù)環(huán)境的管理軟件是無法達(dá)到滿足業(yè)務(wù)需求這一終極目標(biāo)的。
歷經(jīng)多個(gè)企業(yè)驗(yàn)證的成功實(shí)施方法,應(yīng)該是根據(jù)業(yè)務(wù)需求的自上而下的管理設(shè)計(jì)。
圖1 IT管理的設(shè)計(jì)方法
如圖1所示,從圖中可以看出,實(shí)施IT服務(wù)管理項(xiàng)目可以分為四個(gè)層次,最上面的是業(yè)務(wù)需求的分析,需要注意的是這里的業(yè)務(wù)需求不同于一般應(yīng)用開發(fā)項(xiàng)目的功能性需求,而是業(yè)務(wù)部門對于IT的非功能性需求,例如交易性能、交易準(zhǔn)確性、交易有效性、服務(wù)時(shí)間等等對于企業(yè)運(yùn)營產(chǎn)生重大影響的軟性需求。要使IT管理的目標(biāo)達(dá)到這些需求,就需要企業(yè)的運(yùn)行維護(hù)部門將這些需求映射到IT的技術(shù)架構(gòu),再選擇合適的方法和工具來進(jìn)行監(jiān)控和管理。
同時(shí),不同的行業(yè)、不同的企業(yè)類型對于信息技術(shù)的需求也是不一樣的。把握業(yè)務(wù)部門對于IT的期望以及公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略,是IT服務(wù)管理項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素。IT部門和業(yè)務(wù)部門的互動關(guān)系決定了最佳實(shí)踐應(yīng)該怎樣在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行落地以及IT管理的重點(diǎn)。
例如,電信行業(yè)是一個(gè)高速發(fā)展的行業(yè),其應(yīng)用系統(tǒng)和基礎(chǔ)架構(gòu)更新快,對運(yùn)行的要求也高,需要信息技術(shù)對業(yè)務(wù)的發(fā)展提供更多的信息和指導(dǎo),因此它要求IT部門能具有如圖2中的“推動型”IT組織的特征。而傳統(tǒng)的制造業(yè)要求IT部門能以盡量低的成本提供標(biāo)準(zhǔn)的IT服務(wù),因此它往往具有“技術(shù)型”IT組織的特征。
圖2 IT和業(yè)務(wù)的不同互動類型
不同類型的IT組織在實(shí)施IT管理時(shí)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)方式是不同的,由此而產(chǎn)生了最佳實(shí)踐在企業(yè)之間的差異。正是由于這些差異的存在,我們看到了很多企業(yè)雖然研究了很多ITIL理念,但在具體實(shí)施時(shí)卻由于忽略了企業(yè)獨(dú)特的業(yè)務(wù)需求而造成了實(shí)施效果不理想的狀況。
基于自身能力提供服務(wù)
企業(yè)不同的業(yè)務(wù)需求決定了IT部門具有不同的組織架構(gòu)和基礎(chǔ)服務(wù),換言之,不同的IT部門具有不同的服務(wù)能力并提供不一樣的IT服務(wù)。
筆者發(fā)現(xiàn),如何兼顧和平衡流程的效率和效果是管理流程是否能順利執(zhí)行,嚴(yán)格執(zhí)行的重要因素。一個(gè)小于20人的IT組織,他的管理更多的是依賴IT經(jīng)理的日常控制和監(jiān)督,但對于象銀行、電信等行業(yè)多達(dá)上百人,甚至數(shù)百人的數(shù)據(jù)中心,依賴于“人治”的方法顯然是行不通的。這時(shí),可操作、可審計(jì)的管理流程對于數(shù)據(jù)中心的穩(wěn)定運(yùn)行至關(guān)重要。
因此,結(jié)合IT部門自身的能力就是要求企業(yè)在實(shí)施IT服務(wù)管理時(shí),除了要考慮業(yè)務(wù)需求,也需要考慮IT部門的組織規(guī)模及其具有的服務(wù)能力。圖3描述了IT部門具有的五種服務(wù)能力在隨需應(yīng)變的環(huán)境中應(yīng)該具有的特征。
圖3 IT部門具有的服務(wù)能力
我們可以看出,其實(shí)IT部門具有的服務(wù)能力反過來也會影響其和業(yè)務(wù)部門的互動關(guān)系。筆者拜訪過的大部分企業(yè)其IT部門還是以提供基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)和通用IT服務(wù)為主,其IT服務(wù)管理內(nèi)容的核心還是在如何提高系統(tǒng)的可用性并提升響應(yīng)速度。
但國內(nèi)的電信企業(yè)由于前幾年的快速發(fā)展,他們的計(jì)費(fèi)或者業(yè)務(wù)支撐部門在提供通用IT服務(wù)的同時(shí),也提供更多的信息管理和業(yè)務(wù)服務(wù),因此在電信行業(yè)實(shí)施IT服務(wù)管理時(shí),常常需要考慮和其他部門的流程配合問題。例如和客戶服務(wù)部門就客戶投訴的計(jì)費(fèi)、賬務(wù)問題進(jìn)行分工,和運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)部門就通訊設(shè)備和IT系統(tǒng)的互動問題進(jìn)行分工等。
合適的實(shí)施方法
近幾年,國內(nèi)的企業(yè)很流行套裝軟件的概念,很多廠商在兜售IT服務(wù)管理軟件時(shí)往往也暗示客戶采用了其軟件,就是應(yīng)用了ITIL。但筆者的經(jīng)驗(yàn)是,應(yīng)該由管理流程決定管理工具,而不是由管理工具決定管理流程。當(dāng)然,這不是說企業(yè)只需要將自己設(shè)想的流程電子化就能達(dá)到管理目標(biāo),而應(yīng)該是考慮現(xiàn)有流程和管理目標(biāo)的差距,綜合其自身的能力,逐步改善其管理流程。
筆者在國內(nèi)實(shí)施的多個(gè)IT服務(wù)管理項(xiàng)目,通常具有三種不同的實(shí)施方法(如圖4所示),它們往往適合于不同類型的企業(yè)。
圖4 IT管理常用的實(shí)施方法
第一種以套裝軟件的配置為主,它比較適合IT部門規(guī)模較小,服務(wù)比較單一的企業(yè)。其優(yōu)點(diǎn)是實(shí)施時(shí)間短,成本低,同時(shí)能達(dá)到基本的管理要求。
第二種是管理咨詢和軟件實(shí)施相結(jié)合,這是國內(nèi)目前運(yùn)用最多的實(shí)施方法。它可以依靠咨詢顧問的經(jīng)驗(yàn)幫助企業(yè)迅速找到最佳實(shí)踐和企業(yè)的切合點(diǎn),指導(dǎo)企業(yè)改善自身的管理流程,同時(shí)通過對管理工具的適當(dāng)客戶化和二次開發(fā)以達(dá)到企業(yè)的管理要求。
第三種是完全定制的項(xiàng)目,它可以幫助企業(yè)形成不同于其它企業(yè)的獨(dú)特運(yùn)營能力,但是它同時(shí)也具有實(shí)施時(shí)間長、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大的特點(diǎn)。它一般適用于電信、金融等特大型企業(yè),筆者的建議是這種項(xiàng)目更應(yīng)該引進(jìn)強(qiáng)大的咨詢伙伴,避免定制的管理流程局限于企業(yè)的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn),而忽略了如何更進(jìn)一步的提高。
克服執(zhí)行能力的不足
由于中國的傳統(tǒng)文化和IT技術(shù)人員難于管理的原因,很多企業(yè)在實(shí)施IT服務(wù)管理時(shí)會發(fā)現(xiàn)技術(shù)人員不原意按照流程規(guī)定工作,或者就是上有政策、下有對策的應(yīng)付了事。
執(zhí)行力不足是很多國有企業(yè)當(dāng)前面臨的問題,筆者在幫某知名電信企業(yè)做運(yùn)營管理框架的咨詢時(shí),發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力低下其實(shí)還有很多深層次的原因。例如每換一任領(lǐng)導(dǎo),就出來一批管理制度;很多管理制度還是若干年前郵電分家前的文檔,根本不適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)和管理環(huán)境;很多管理制度只是提要求,卻沒有執(zhí)行方法和考核標(biāo)準(zhǔn)等等。
因此,要解決執(zhí)行力低下的問題,首先應(yīng)該制定切實(shí)可行的管理流程,并制定相應(yīng)的流程指標(biāo)。曾經(jīng)有一位管理大師說過:“你只能得到你所考核的,而不能得到你所期望的。”因此,所有的運(yùn)營指標(biāo)都應(yīng)該進(jìn)行量化管理。
筆者曾經(jīng)幫助某企業(yè)實(shí)施過對于流程的質(zhì)量管理系統(tǒng),該企業(yè)的IT服務(wù)管理應(yīng)用情況也是國內(nèi)最好的企業(yè)之一,并獲得了2006年度IT服務(wù)管理領(lǐng)域的最佳應(yīng)用實(shí)踐獎(jiǎng)。其成功秘訣就是把每個(gè)流程的控制點(diǎn)清晰定義,并通過電子化的系統(tǒng)進(jìn)行抽查跟蹤。
圖5:多個(gè)IT管理項(xiàng)目跨系統(tǒng)實(shí)施
同時(shí),筆者也建議企業(yè)應(yīng)該改善目前的運(yùn)營管理項(xiàng)目的實(shí)施方法。圖5是金融企業(yè)實(shí)施運(yùn)營管理時(shí)通常的實(shí)施方法。目前,國內(nèi)的企業(yè)更喜歡每個(gè)項(xiàng)目獨(dú)立選擇不同的集成商或者咨詢廠商進(jìn)行實(shí)施。
這樣的實(shí)施方法保障了獨(dú)立項(xiàng)目的成功,但需要注意的是管理流程不是割裂的,而是有很多交叉和接口。例如安全事件就跨越了安全管理和事件管理兩個(gè)領(lǐng)域,而系統(tǒng)監(jiān)控的輸出往往是問題管理的輸入。對CIO造成困擾的是投資了這么多的項(xiàng)目,但單一系統(tǒng)的服務(wù)水平和可用性還是無法保證。操作人員在實(shí)際操作中經(jīng)常需要跨越不同的管理系統(tǒng),即影響了效率,也無操作細(xì)則解決流程之間的銜接問題。
來源:賽迪網(wǎng)-中國計(jì)算機(jī)用戶
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