怎樣才能真正解決企業(yè)的IT服務(wù)管理難題

基于自身能力提供服務(wù)

企業(yè)不同的業(yè)務(wù)需求決定了IT部門(mén)具有不同的組織架構(gòu)和基礎(chǔ)服務(wù)，換言之，不同的IT部門(mén)具有不同的服務(wù)能力并提供不一樣的IT服務(wù)。

筆者發(fā)現(xiàn)，如何兼顧和平衡流程的效率和效果是管理流程是否能順利執(zhí)行，嚴(yán)格執(zhí)行的重要因素。一個(gè)小于20人的IT組織，他的管理更多的是依賴(lài)IT經(jīng)理的日常控制和監(jiān)督，但對(duì)于象銀行、電信等行業(yè)多達(dá)上百人，甚至數(shù)百人的數(shù)據(jù)中心，依賴(lài)于“人治”的方法顯然是行不通的。這時(shí)，可操作、可審計(jì)的管理流程對(duì)于數(shù)據(jù)中心的穩(wěn)定運(yùn)行至關(guān)重要。

因此，結(jié)合IT部門(mén)自身的能力就是要求企業(yè)在實(shí)施IT服務(wù)管理時(shí)，除了要考慮業(yè)務(wù)需求，也需要考慮IT部門(mén)的組織規(guī)模及其具有的服務(wù)能力。圖3描述了IT部門(mén)具有的五種服務(wù)能力在隨需應(yīng)變的環(huán)境中應(yīng)該具有的特征。

圖3 IT部門(mén)具有的服務(wù)能力

我們可以看出，其實(shí)IT部門(mén)具有的服務(wù)能力反過(guò)來(lái)也會(huì)影響其和業(yè)務(wù)部門(mén)的互動(dòng)關(guān)系。筆者拜訪(fǎng)過(guò)的大部分企業(yè)其IT部門(mén)還是以提供基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)和通用IT服務(wù)為主，其IT服務(wù)管理內(nèi)容的核心還是在如何提高系統(tǒng)的可用性并提升響應(yīng)速度。

但國(guó)內(nèi)的電信企業(yè)由于前幾年的快速發(fā)展，他們的計(jì)費(fèi)或者業(yè)務(wù)支撐部門(mén)在提供通用IT服務(wù)的同時(shí)，也提供更多的信息管理和業(yè)務(wù)服務(wù)，因此在電信行業(yè)實(shí)施IT服務(wù)管理時(shí)，常常需要考慮和其他部門(mén)的流程配合問(wèn)題。例如和客戶(hù)服務(wù)部門(mén)就客戶(hù)投訴的計(jì)費(fèi)、賬務(wù)問(wèn)題進(jìn)行分工，和運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)部門(mén)就通訊設(shè)備和IT系統(tǒng)的互動(dòng)問(wèn)題進(jìn)行分工等。

合適的實(shí)施方法

近幾年，國(guó)內(nèi)的企業(yè)很流行套裝軟件的概念，很多廠(chǎng)商在兜售IT服務(wù)管理軟件時(shí)往往也暗示客戶(hù)采用了其軟件，就是應(yīng)用了ITIL。但筆者的經(jīng)驗(yàn)是，應(yīng)該由管理流程決定管理工具，而不是由管理工具決定管理流程。當(dāng)然，這不是說(shuō)企業(yè)只需要將自己設(shè)想的流程電子化就能達(dá)到管理目標(biāo)，而應(yīng)該是考慮現(xiàn)有流程和管理目標(biāo)的差距，綜合其自身的能力，逐步改善其管理流程。

筆者在國(guó)內(nèi)實(shí)施的多個(gè)IT服務(wù)管理項(xiàng)目，通常具有三種不同的實(shí)施方法（如圖4所示），它們往往適合于不同類(lèi)型的企業(yè)。

圖4 IT管理常用的實(shí)施方法

第一種以套裝軟件的配置為主，它比較適合IT部門(mén)規(guī)模較小，服務(wù)比較單一的企業(yè)。其優(yōu)點(diǎn)是實(shí)施時(shí)間短，成本低，同時(shí)能達(dá)到基本的管理要求。

第二種是管理咨詢(xún)和軟件實(shí)施相結(jié)合，這是國(guó)內(nèi)目前運(yùn)用最多的實(shí)施方法。它可以依靠咨詢(xún)顧問(wèn)的經(jīng)驗(yàn)幫助企業(yè)迅速找到最佳實(shí)踐和企業(yè)的切合點(diǎn)，指導(dǎo)企業(yè)改善自身的管理流程，同時(shí)通過(guò)對(duì)管理工具的適當(dāng)客戶(hù)化和二次開(kāi)發(fā)以達(dá)到企業(yè)的管理要求。

第三種是完全定制的項(xiàng)目，它可以幫助企業(yè)形成不同于其它企業(yè)的獨(dú)特運(yùn)營(yíng)能力，但是它同時(shí)也具有實(shí)施時(shí)間長(zhǎng)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大的特點(diǎn)。它一般適用于電信、金融等特大型企業(yè)，筆者的建議是這種項(xiàng)目更應(yīng)該引進(jìn)強(qiáng)大的咨詢(xún)伙伴，避免定制的管理流程局限于企業(yè)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，而忽略了如何更進(jìn)一步的提高。

克服執(zhí)行能力的不足

由于中國(guó)的傳統(tǒng)文化和IT技術(shù)人員難于管理的原因，很多企業(yè)在實(shí)施IT服務(wù)管理時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)技術(shù)人員不原意按照流程規(guī)定工作，或者就是上有政策、下有對(duì)策的應(yīng)付了事。

執(zhí)行力不足是很多國(guó)有企業(yè)當(dāng)前面臨的問(wèn)題，筆者在幫某知名電信企業(yè)做運(yùn)營(yíng)管理框架的咨詢(xún)時(shí)，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力低下其實(shí)還有很多深層次的原因。例如每換一任領(lǐng)導(dǎo)，就出來(lái)一批管理制度；很多管理制度還是若干年前郵電分家前的文檔，根本不適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)和管理環(huán)境；很多管理制度只是提要求，卻沒(méi)有執(zhí)行方法和考核標(biāo)準(zhǔn)等等。

因此，要解決執(zhí)行力低下的問(wèn)題，首先應(yīng)該制定切實(shí)可行的管理流程，并制定相應(yīng)的流程指標(biāo)。曾經(jīng)有一位管理大師說(shuō)過(guò)：“你只能得到你所考核的，而不能得到你所期望的。”因此，所有的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)都應(yīng)該進(jìn)行量化管理。

筆者曾經(jīng)幫助某企業(yè)實(shí)施過(guò)對(duì)于流程的質(zhì)量管理系統(tǒng)，該企業(yè)的IT服務(wù)管理應(yīng)用情況也是國(guó)內(nèi)最好的企業(yè)之一，并獲得了2006年度IT服務(wù)管理領(lǐng)域的最佳應(yīng)用實(shí)踐獎(jiǎng)。其成功秘訣就是把每個(gè)流程的控制點(diǎn)清晰定義，并通過(guò)電子化的系統(tǒng)進(jìn)行抽查跟蹤。

 圖5：多個(gè)IT管理項(xiàng)目跨系統(tǒng)實(shí)施

同時(shí)，筆者也建議企業(yè)應(yīng)該改善目前的運(yùn)營(yíng)管理項(xiàng)目的實(shí)施方法。圖5是金融企業(yè)實(shí)施運(yùn)營(yíng)管理時(shí)通常的實(shí)施方法。目前，國(guó)內(nèi)的企業(yè)更喜歡每個(gè)項(xiàng)目獨(dú)立選擇不同的集成商或者咨詢(xún)廠(chǎng)商進(jìn)行實(shí)施。

這樣的實(shí)施方法保障了獨(dú)立項(xiàng)目的成功，但需要注意的是管理流程不是割裂的，而是有很多交叉和接口。例如安全事件就跨越了安全管理和事件管理兩個(gè)領(lǐng)域，而系統(tǒng)監(jiān)控的輸出往往是問(wèn)題管理的輸入。對(duì)CIO造成困擾的是投資了這么多的項(xiàng)目，但單一系統(tǒng)的服務(wù)水平和可用性還是無(wú)法保證。操作人員在實(shí)際操作中經(jīng)常需要跨越不同的管理系統(tǒng)，即影響了效率，也無(wú)操作細(xì)則解決流程之間的銜接問(wèn)題。
 
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