項目全面成本管理的組成內(nèi)容

[關(guān)鍵詞：成本管理,項目管理,成本估算]

　　項目的成本管理，一直是項目管理者著重考慮的一項工作，可以說歷史悠久，以前人們對擬建項目進行成本估算，以此作為項目效益分析，安排資金的依據(jù)。有許多不用的方法，推動了成本管理技術(shù)發(fā)展。但現(xiàn)代項目管理中，不局限于此，而是體現(xiàn)在更積極的成本管理和控制中，形成了計劃、貫徹、執(zhí)行、反饋、糾偏、修正和再貫徹的循環(huán)動態(tài)控制過程。它是一個漸進明晰的過程。人們已經(jīng)認識到需要更科學(xué)、更理智，能更客觀地、有預(yù)見性地反映和預(yù)測項目成本的理論和方法。借用“項目全面質(zhì)量管理”的方法和理論，構(gòu)造的“項目全面成本管理”的理論和方法應(yīng)運而生。從上述現(xiàn)代項目管理的多目標(biāo)立體系統(tǒng)模型的角度去看，筆者認為，“項目全面成本管理”的思想包含三方面：

項目全過程成本管理

即項目管理者要在項目可行性分析和立項及設(shè)計階段考察項目成本估算的合理性;而且要將估算按項目的過程、職能及項目對象系統(tǒng)進行分配，構(gòu)成項目預(yù)算基準(zhǔn);其后，按照此預(yù)算基準(zhǔn)，在項目實施中進行控制和調(diào)整，保證項目以盡可能小的成本獲得最大經(jīng)濟效益。此稱為動態(tài)成本控制管理思想。

　　這是PMPBOK項目管理知識體系中所倡導(dǎo)的成本管理的核心內(nèi)容。主要包括以下幾個階段工作：

　　1.編制項目資源計劃。是指在確定了項目范圍后，通過分析和識別項目資源需求，確定和計劃出項目所需資源種類(包括人力、設(shè)備、原料、能源、資金、信息等)數(shù)量、來源、投入時段，從而制定出項目資源供應(yīng)計劃的一系列管理活動。這是項目成本管理的基礎(chǔ)。

　　2. 編制項目成本估算。是指根據(jù)項目資源供應(yīng)計劃，以及資源價格信息，計算和確定出項目中各任務(wù)的成本，并匯總和編制出整個項目總成本的一系列管理活動。這是項目可行性分析和立項決策的重要依據(jù)之一。

　　3. 編制項目成本預(yù)算基準(zhǔn)。是指在確定項目成本估算后，將估算中各項成本費用按項目分解結(jié)構(gòu)(WBS編碼)和項目工期計劃進行分配，從而確定和構(gòu)成整個項目管理和實施過程中的項目成本基準(zhǔn)目標(biāo)體系。由此，可以安排項目相應(yīng)其它管理計劃，例如，資金使用計劃，物資采購計劃等。這是進行項目管理的基準(zhǔn)。

4.進行項目成本控制。是指在項目管理和實施過程中，追蹤項目成本數(shù)據(jù)和執(zhí)行情況，通過計劃、貫徹、執(zhí)行、反饋、糾偏、修正和再貫徹這樣一個循環(huán)管理程序，盡量將項目實際成本控制在項目預(yù)算基準(zhǔn)內(nèi)的一系列管理活動。這是動態(tài)成本控制的體現(xiàn)。

項目產(chǎn)品全生命周期成本管理

即項目管理者在投資決策、項目設(shè)計和實施中，考察項目成本估算的合理性時，要包括項目前期、實施期和使用期，直至項目產(chǎn)品全生命周期結(jié)束時，整個產(chǎn)品生命周期的總成本是否合理并最小化。

　　從狹義的項目管理角度去看，項目的周期是由立項、計劃、實施、控制、結(jié)束五個過程組成，也就是項目產(chǎn)品(或叫客體、對象、標(biāo)的物)的誕生過程；而從廣義的項目管理角度去看，項目的生命周期還應(yīng)該包括項目產(chǎn)品的運行、應(yīng)用、發(fā)展，直至消亡的過程。這是項目產(chǎn)品發(fā)育、成長的過程。進行項目可行性和決策，也就是論證項目費用與效益的核心問題。項目管理不僅要尋求盈利最大化，而且要控制成本最小化。相比之下，項目產(chǎn)品建設(shè)期所投入的一次性投資遠遠小于項目產(chǎn)品生產(chǎn)、運行期中長期投入的資金。而且，項目的收益期都處在生產(chǎn)和運行期中，如果此期間太大的成本消耗，勢必嚴重影響項目的收益，甚至影響項目的生命力。這是一個重要的問題，對項目產(chǎn)品來說，是一個致命的問題。由此看來，項目產(chǎn)品全生命周期的成本管理必不可少。通過對項目不同方案全生命周期的成本分析、比較，可以從總體上篩選出最佳的項目實施方案。

　　現(xiàn)實中，忽視項目產(chǎn)品運行和生產(chǎn)期間費用成本管理，導(dǎo)致項目產(chǎn)品失敗，或無生命力的案例經(jīng)常有之。比如，大型的項目有美國早期“幼影”戰(zhàn)斗機研制項目，因維護費用高昂導(dǎo)致不能大量生產(chǎn)裝備軍隊，而后停產(chǎn)再研制新一代機型；小型的項目有某手持電子產(chǎn)品，因使用中特別費電池導(dǎo)致用戶的拋棄而失去生命力等等。

項目全方位成本管理

即項目管理者要有效地使用專門知識和技術(shù)去計劃和控制項目的成本目標(biāo)與項目的其它目標(biāo)之間的關(guān)系，如范圍、工期、質(zhì)量、風(fēng)險、資源、資金、人力、溝通等全部目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)，從系統(tǒng)的角度去觀察和控制這些目標(biāo)間的相互影響，使它們間相互平衡，從而達到項目總體系統(tǒng)目標(biāo)。

　　項目成功的標(biāo)志，是項目整體目標(biāo)體系中全部目標(biāo)的實現(xiàn)。項目中各目標(biāo)間的關(guān)系有時是相互制約，相互對立的。因此，我們進行項目管理時，要全面而系統(tǒng)地協(xié)調(diào)平衡各目標(biāo)之間關(guān)系，這是項目管理者的重要責(zé)任。有時，我們要根據(jù)項目的外部環(huán)境要求而妥協(xié)某些目標(biāo)。

　　比如，當(dāng)前工程項目一般要求在項目可行性研究和立項決策時，均要考慮增加投入資金和技術(shù)解決環(huán)境污染問題，來保證項目的社會效益。范圍的擴大，導(dǎo)致成本的加大，生產(chǎn)出“鍍金的盤子”華而不實；工期的拖延必將引起管理費的超支；提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，勢必要求投入更多的人力、物力和財力；項目選址靠近資源中心、能源中心已是項目普遍法則；資金的成本有時會給項目造成巨大壓力；人力資源的合理配置，會節(jié)省項目的成本并使團隊工作效率更高；采用適宜的溝通和信息存儲方式也許更合理和有效。

　　項目成本管理，可以從多角度去觀察，比如，從項目的財務(wù)費用結(jié)構(gòu)，從項目構(gòu)成的成本要素，從項目招標(biāo)的工程量表，從項目分解結(jié)構(gòu)，從項目責(zé)任分配矩陣等等，可見，項目全方位成本管理，不是單一成本管理職能部門的事，而是項目組織中全體成員共同協(xié)調(diào)進行的工作。建立一個項目各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的工作模式，是非常有必要的首要工作。

　　1.建立起全過程、全生命、全方位成本管理思想和響應(yīng)管理機制，讓項目中成員都認識到項目成本管理是每個成員的責(zé)任，也只有項目中每個成員共同擔(dān)負起成本管理的責(zé)任，才能保證項目的總體目標(biāo)的實現(xiàn)。建立一個有效的組織機制和激勵機制，使成本管理責(zé)任分解到項目中每個成員，并充分調(diào)動他們的管理主觀能動性。

　　2.建立一個成本管理職能與其它職能管理間相互對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)的編碼系統(tǒng)，使成本管理信息與其它項目信息協(xié)調(diào)反饋并及時更新。比如，項目估算編碼與項目分解結(jié)構(gòu)碼(WBS碼)、組織結(jié)構(gòu)碼、合同分解結(jié)構(gòu)碼、會計核算編碼、進度計劃碼、質(zhì)量核對碼、風(fēng)險管理編碼、信息檔案編碼等一一對應(yīng)。

　　3.建立協(xié)同的管理流程平臺，讓項目各職能部門都參與到成本管理中，這樣可以做出均衡的項目決策。

　　4.建立成本管理的配置管理系統(tǒng)(或稱版本管理)。在項目管理進程中，成本估算是一個漸進明晰的過程，在不同時期有不同版本，比如，在項目構(gòu)思、可行性研究、計劃、設(shè)計、實施、最終結(jié)算階段，形成一個不斷補充、修正、調(diào)整、反饋和控制過程。不同階段的成本估算其精度也是漸進遞進的過程，人們總希望項目一開始就作做出精確的成本估算是很困難的。

　　有人說得好，“管理是一門技術(shù)、更是一門藝術(shù)”。筆者認為，作為項目管理者始終要有一個系統(tǒng)的思維方式，在項目管理這樣一個多維、多目標(biāo)的復(fù)合系統(tǒng)里，應(yīng)該具有一雙復(fù)眼，“既見樹木，又見森林”，即要控制項目的具體目標(biāo)的實現(xiàn)，但更重要地是要保證項目整體系統(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)。

發(fā)布：2007-03-14 11:22 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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