拓寬生產erp實施的思維空間

最近讀了一篇文章，是介紹一家企業(yè)應用的。上線一年后出現的主要問題：

存貨比上線前的年份增長了二至三倍，企業(yè)的利潤值也大大超過了以往的水平，通過認真分析和了解，肯定了利潤數據存在虛高的成份，說明成本核算有問題。庫存增長過快，有產值增加，原材料漲價的因素，但生產計劃不合理，系統(tǒng)數據不真實是主要原因。該系統(tǒng)采用的是標準成本核算方法。標準價格的制定（自制件部分）滯后于物料對信息的需求，很多物料由于缺乏價格不能入庫下賬或完工結算。銷售和采購價格管理的人為操作系統(tǒng)中沒有建立完善的銷售價格體系。制造不準，交貨期不準、工藝路線不準，很多訂單完工以后，其材料成本非常低，一些該用的物料，并沒有記錄在相應的生產訂單上，造成成本失真。生產計劃是以銷售訂單直接驅動，而銷售訂單的交貨日期是銷售部門與客戶協(xié)商的，并沒有按生產能力進行平衡，加上后期的技術更改，以及關鍵物料的采購周期不夠，使得按銷售訂單輸入的交貨日期所排程的生產計劃和采購計劃在時間上是不準確的。轉訂單時，有時只轉了物料號，沒有轉生產訂單號，這樣原先的訂單照樣生產入庫，新的訂單又產生需求，造成庫存的積壓。在交貨期緊的情況下，設計人員往往先提供一個已有的相似產品的物料BOM進去跑計劃，由于錯誤較多，每天進行運算時自動生成的物料需求計劃，沒有經過嚴格反叛就釋放成了生產訂單。因此虛假數據多，使整個計劃的準確性和指導性不強。一物多碼的問題嚴重，設計人員各自設計自己的物料，大量的重新設計、重新編碼嚴重存在，使同樣的物料產生了多個編碼，新物料成倍的增加。

針對上述問題，該企業(yè)的主要解決辦法與對策：

進一步挖掘的新功能，對已實施的方案進行優(yōu)化和改進，進一步提高系統(tǒng)運行效果。成立成本控制小組對生產過程加強成本監(jiān)督和控制，同時加強成本的分析，便于及時發(fā)現問題加以解決。并建立從產品標準價、成本估算、生產計劃成本確定到實際成本確認、差異分析、差異考核等全成本過程的考核管理機制。啟用系統(tǒng)中的標準成本估算、移動平均成本估算、最新采購價成本估算等多種功能，并對系統(tǒng)中數據進行逐項清理和估算，修正了數據中的大量錯誤，重新發(fā)布了采購件和自制件新的標準價格。生產計劃模式由二級計劃管理體系調整為三級管理方式，在銷售訂單創(chuàng)建以后，增加了主生產計劃（MPS）（二級計劃），當主生產計劃確定之后，再運行MRP物料需求計劃。各生產分廠和車間負責本單位內的零件計劃（三級計劃）。通過BOM扁平化的方案來減少MBOM的層次。對物料進行A、B、C分類。采用增加MRP類型VB的原則，可控制計劃量，降低部分物料對BOM的依存度。采用重訂貨點管理，減少MRP檢查的工作量，物控員把精力集中放在A，B類物資上，重新整理自制件生產周期及外購件的采購周期，提高計劃的精準度。成立了專門的數據小組，對生產erp中原有的物料進行清理，刪除不用或錯誤的物料數據，同時對原先信息不全、輸入有誤數據進行補充、修正和完善。啟動供應商寄售物料管理，減少資金占用。

對于這樣一個生產erp系統(tǒng)項目，非常理解企業(yè)對信息化管理系統(tǒng)的期盼與厚望，作者能把系統(tǒng)運行當中存在的問題統(tǒng)統(tǒng)擺出，需要很強的責任心和勇氣。但對于系統(tǒng)運行的改進措施，本人持有一些不同的想法。不管對錯與否，這里是一個真誠交流與溝通的平臺。