上CRM系統(tǒng)面臨的主要風險來至CIO的認識及供應商

本文來自：泛普軟件

因工作需要，筆者曾拜訪了不同行業(yè)的許多企業(yè)管理者和CIO們，在談話過程中他們對CRM都表現(xiàn)出很高的熱情，并且提出各種各樣的問題希望能夠通過CRM幫助他們解決。不過在每次交流過程中，筆者發(fā)現(xiàn)他們有一個最大的顧慮就是對選型和實施中的風險無法預見和控制。其實，這種顧慮是必然的，因為市場資料顯示實施CRM可以為企業(yè)帶來巨大的價值，同樣也存在一定的風險。在對管理者們的顧慮表示理解的同時，筆者希望能結合自己的工作經(jīng)歷，從多個角度來介紹企業(yè)應如何選擇合適的供應商，要成功應用CRM都需要在哪些環(huán)節(jié)上規(guī)避風險，希望能夠對正在考慮上CRM項目的企業(yè)管理者們有所幫助。

一個失敗的案例

我早期接觸過一位中國大型企業(yè)集團的CIO，在交談的過程中，他講述了該集團CRM項目失敗的原因。由于這是一個大型的“國”字頭企業(yè)集團，下屬有數(shù)家分子公司，集團總部希望能把所有的客戶信息整合起來。這位CIO所在的部門負責牽頭CRM系統(tǒng)的選型工作，在整個過程中由于沒有高層領導的參加，他們對客戶信息整合的復雜性沒有形成一個清楚的認識。集團下屬各分子公司的產(chǎn)品線都各不相同，對于同一個客戶來說，可能有幾家子公司都與該客戶有業(yè)務來往，不同的子公司在系統(tǒng)中應該只能看到自己與該客戶的業(yè)務內(nèi)容，而總部又需要看到所有子公司與該客戶的聯(lián)系內(nèi)容。這個要求乍看似乎簡單，但真正實現(xiàn)起來，對供應商的咨詢實力和軟件架構都有非常高的要求，因為這是一個典型的集團矩陣式管理模型，其對人員權限和信息分類的要求非常高。

由于高層領導沒有參與項目選型，項目組對需求的復雜性也沒能形成一個清楚的認識，甚至認為市場上有點名氣的CRM系統(tǒng)都應該能滿足自己的要求，因此在預算方面資金非常有限。在與眾多供應商接觸過程中，這位CIO也認識到應該選擇一家咨詢實力和軟件架構都比較強的供應商，實施成功會更有保障，但由于預算的原因，最終只能選擇了一家市場定位為中小型企業(yè)的CRM供應商，實施能力和軟件的設計架構都與這家集團企業(yè)嚴重不符，猶如一個成年人騎了一輛兒童車，因此后果可想而知。經(jīng)過1個月的實施，又經(jīng)過1個月的系統(tǒng)試運行，集團的客戶信息算是基本收集上來了，但同時一系列的問題也逐步暴露出來了：首先，客戶信息不能得到及時更新；其次，各個子公司與同一客戶發(fā)生的各種聯(lián)絡信息，彼此都能看到，信息的保密性反倒不如以前的手工方式了，種種情況引起下屬各分子公司的嚴重不滿，最終這套系統(tǒng)不能再運行下去，導致了項目的最終失敗。

從失敗中得到的啟示

以產(chǎn)品價值為主導的經(jīng)濟模式向以客戶需求為中心的經(jīng)濟模式的轉變，催生了CRM理論。通過這個失敗的案例我們可以看出，體現(xiàn)這一理論的CRM系統(tǒng)不是僅僅管理企業(yè)的市場、銷售和服務，它的目的是通過對這些業(yè)務的管理，使企業(yè)在內(nèi)部運營和目標市場之間構建一個動態(tài)的客戶價值管理體系，企業(yè)根據(jù)這個體系的變化來更合理的配置企業(yè)的內(nèi)部資源。企業(yè)管理層應該首先認識到這是一次管理的變革，而不僅僅是安裝一個系統(tǒng)這么簡單。CRM系統(tǒng)在企業(yè)實施的過程，也是推進管理變革的開始，企業(yè)管理層的主持與參與業(yè)已成為必然。管理層若沒有意識到這種必要性，將導致一系列來自企業(yè)自身風險的產(chǎn)生，這主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

不是從企業(yè)全局角度提出需求所帶來的風險。

實施CRM是一個系統(tǒng)工程，它是基于企業(yè)的現(xiàn)狀從管理的角度提出應用目標，通過分階段實施來逐步完成的。應用目標沒有達到管理的高度，會出現(xiàn)頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的局面，達不到預定目標，很容易導致CRM項目的失敗。
部門間協(xié)同配合不暢所帶來的風險。

項目在實施調(diào)研過程中若不能得到相關業(yè)務部門的配合，不能反應或不能如實反應相關部門的需求和存在的問題，就會給調(diào)研工作帶來困難，因為CRM不僅是IT部門的事。需求調(diào)研環(huán)節(jié)是影響CRM項目能否導入成功的關鍵階段，若不能得到企業(yè)管理者對部門利益的有效協(xié)調(diào)，項目的成敗可想而知。

員工理解認識不夠帶來的風險。

讓員工改變工作習慣需要有一個過程，員工對手工處理工作信息的方式已經(jīng)非常熟練和適應，讓他們打破這種習慣接受一種新的工作方式，員工首先會有一種抵觸心理，此時若不能引起管理層的重視來引導員工應用，若員工不了解CRM系統(tǒng)能夠給個人工作帶來的好處，就會形成員工消極應用的局面，系統(tǒng)會失去基礎數(shù)據(jù)的來源，結果管理層對市場信息的及時了解和執(zhí)行情況的掌握都將成為泡影。

來自供應商的風險

在CRM領域，由于沒有選擇好合適的供應商，造成項目失敗的案例很多，我拜訪過一家高科技制造企業(yè)，在這家公司所從事的業(yè)務領域內(nèi)，他們是該領域的領先者。公司目前的CRM系統(tǒng)運行非常好。

該公司的CIO介紹了他親身經(jīng)歷的一段有關CRM項目的經(jīng)驗教訓。早在2001年他們就上了CRM系統(tǒng)，公司高層對選用CRM系統(tǒng)非常重視。經(jīng)過系統(tǒng)選型他們選擇了一家能夠滿足他們當時需求的供應商。系統(tǒng)正式運行后，應用效果也很好。但隨著公司業(yè)務的迅速發(fā)展，公司的組織機構和產(chǎn)品線都有了大規(guī)模擴張，在全國設立了十幾家分公司，新增了三條產(chǎn)品業(yè)務線，這已經(jīng)屬于典型的矩陣式管理模型。而此時的CRM系統(tǒng)只是基于單一業(yè)務模型開發(fā)的，已經(jīng)不能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需要了，軟件設計架構也不能再支持公司新業(yè)務發(fā)展的需要了。無奈之下，他們只能又重新選擇了一家面向中大型企業(yè)的專業(yè)CRM供應商。系統(tǒng)現(xiàn)在已經(jīng)運行2年了，應用效果很好。但由于早期選擇的供應商不適合公司業(yè)務發(fā)展的需要，導致前期投資打了水漂。

這個發(fā)生在身邊的案例，讓筆者清楚的認識到，選擇一家合適的供應商，對一個企業(yè)的CRM項目成敗來說有多么重要。

目前活躍于國內(nèi)擁有CRM產(chǎn)品標簽的供應商總數(shù)不少于50個。這些供應商構成有：以CRM為目標的專業(yè)CRM廠商；國外CRM公司在國內(nèi)的分支機構；由ERP、呼叫中心或其他企業(yè)管理軟件出身的廠商等。按市場定位的不同，這些廠商又可以分成三類：服務于特大型企業(yè)的CRM公司；面向大中型企業(yè)的CRM廠商；為小企業(yè)提供簡單軟件工具的CRM廠商。了解這些供應商的市場定位非常重要，這將決定我們是否能從CRM供應商這個方面來規(guī)避項目的風險，選擇不適合的供應商將直接給企業(yè)帶來一系列的風險：

選擇非本土供應商產(chǎn)生的風險

提供CRM產(chǎn)品的國外大型軟件公司，無論在CRM管理理念還是產(chǎn)品技術水平上都優(yōu)于本土供應商。其CRM理念形成和產(chǎn)品開發(fā)都在國外完成，但與中國的國情有一定出入，水土不服就成為必然，在產(chǎn)品價格方面大都是幾百萬或千萬級，在國內(nèi)只有極少數(shù)規(guī)模巨大、管理非常先進的企業(yè)才有實力選擇這類供應商。

選擇主營業(yè)務非CRM的供應商產(chǎn)生的風險

在CRM領域內(nèi)有一部分供應商是在主營業(yè)務中派生出CRM這項新業(yè)務的，這類供應商只是把CRM作為企業(yè)的輔助業(yè)務，因此試探的成分較多。與專業(yè)廠商相比，無論是對CRM的深刻研究還是資源的投入方面都有一定的差異。最關鍵之處在于，這類新業(yè)務的開展一旦遭受挫折就很容易放棄，以保證其主營業(yè)務的利潤，回顧一下這幾年CRM的發(fā)展，這種實證例子在國內(nèi)的一些知名管理軟件廠商中已經(jīng)很容易找到。而CRM的應用是一個持續(xù)提升的過程，后續(xù)服務投入無法保證，成功應用又何從談起呢？

沒有專業(yè)的咨詢隊伍造成的風險

CRM首先是一種管理理念，而非單純的軟件或技術，實施CRM項目就是結合企業(yè)具體情況的管理理念復制過程。供應商是否有一支專業(yè)的咨詢隊伍，將直接影響CRM理念能否成功的與企業(yè)具體情況相結合，最終影響項目的成敗。

沒有豐富的實施經(jīng)驗造成的風險

豐富的實施經(jīng)驗是CRM項目成功應用的基礎。擁有大量的成功客戶，使供應商可以更清楚企業(yè)的管理現(xiàn)狀、競爭環(huán)境和實施CRM可能遇到哪些困難，以及如何克服等，來幫助企業(yè)規(guī)避風險。若沒有這些豐富的經(jīng)驗，風險控制猶如紙上談兵。

CRM軟件本身所帶來的風險

CRM軟件的設計會在三個方面給企業(yè)的應用帶來風險：首先，軟件能否完整的貫徹CRM管理思想會直接影響CRM理念與企業(yè)現(xiàn)狀結合的完整性，比如是否能夠基于完整的客戶生命周期來管理客戶。其次，軟件能否支持企業(yè)未來的擴展應用，如是否能支持網(wǎng)上客戶互動應用、客戶接觸中心管理、數(shù)據(jù)決策挖掘等的應用，這些將最終決定CRM項目能否持續(xù)成功。CRM軟件在設計時若沒有考慮企業(yè)未來的復雜應用，無論在保護企業(yè)前期投資方面，還是在企業(yè)能否持續(xù)應用方面這都將是致命的。

最后，通過分階段實施是規(guī)避項目風險非常有效的方法，采用這種方法的前提條件是，CRM軟件必須能夠進行靈活的配置并具備強大的自定義功能。因為企業(yè)經(jīng)過前期應用，需求可能又有新的變化，這就要求軟件能夠在新的實施過程中，通過靈活的配置來解決前期變化了的需求，使企業(yè)的應用保持連貫，而不需要動用程序的開發(fā)，這一點是非常重要的，否則會造成企業(yè)對供應商的依賴性過強。

一點建議

企業(yè)在CRM項目選型過程中，最好能和不同市場定位的供應商都能有所接觸。在與不同類型廠商接觸的過程中，進一步明確自己的需求。要能夠從供應商的實施經(jīng)驗、產(chǎn)品設計思想、價格、成功案例、專業(yè)性、市場占有率等多個角度去考察，按照風險最低、性價比最高的原則選擇更適合企業(yè)現(xiàn)在和未來發(fā)展需要的CRM供應商。

管理層必須高度重視CRM，能夠主持并參與項目的整個過程，這也就是我們平常所說的“一把手”工程，只有這樣才能夠及時協(xié)調(diào)相關部門的利益，推進實施工作的進展。在系統(tǒng)上線后，要能夠根據(jù)員工的實際情況，通過管理手段引導員工熟悉并掌握新的工作方式和流程。

來源：CCW

發(fā)布：2007-04-29 10:23 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關閉]

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