制造企業(yè)erp系統(tǒng)

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 　　由實施失敗企業(yè)對ERP的使用狀況來分析，我國制造業(yè)所面臨的問題主要有：

　　1、投資ERP帶有盲目性

　　近萬家企業(yè)實施，不足30%的成功率說明不少企業(yè)引進(jìn)ERP帶有盲目性。部分企業(yè)為上而上或者盲目跟風(fēng)。ERP的實施是一項復(fù)雜的工程，如何實施需要對企業(yè)內(nèi)部的需求進(jìn)行周密細(xì)致的研究論證，如可行性分析，論證技術(shù)經(jīng)濟(jì)上是否可行，明確要達(dá)到的具體目標(biāo)。這些工作不到位，企業(yè)便很難引進(jìn)適合自己的erp系統(tǒng)，這樣ERP工程盲目上馬的代價是非常慘重的。

　　2、決策者對ERP系統(tǒng)的重視程度不夠

　　據(jù)調(diào)查，只有68%的項目負(fù)責(zé)人是總經(jīng)理或負(fù)責(zé)生產(chǎn)或財務(wù)的副總經(jīng)理，使得超過30%的企業(yè)的ERP項目實施人員缺乏足夠的調(diào)度指揮權(quán)。ERP的實施需要符合系統(tǒng)要求的特定的管理及技術(shù)環(huán)境，系統(tǒng)的實施有賴于企業(yè)運(yùn)作體系的重建，它涉及到管理權(quán)限再分配等敏感問題，牽一發(fā)而動全局。這需要ERP實施者具有非常大的權(quán)力來推進(jìn)管理體系和流程的改革。在中國的環(huán)境下，只有一把手具有如此大的權(quán)力，一些企業(yè)由于一把手沒有參與或不重視ERP的實施，使得ERP實施遇到困難。

　　3、企業(yè)管理基礎(chǔ)工作不能滿足系統(tǒng)運(yùn)行的要求

　　首先，生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行不規(guī)范，ERP系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)是具有準(zhǔn)確和完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而企業(yè)不能提供精確基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。調(diào)查顯示90%以上的企業(yè)都存在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不滿足要求的問題。其次，生產(chǎn)過程不穩(wěn)定。ERP正常運(yùn)行有賴于生產(chǎn)穩(wěn)定運(yùn)行及信息流暢傳遞，但國內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)過程經(jīng)常由于質(zhì)量事故，如設(shè)備故障、加工差而停頓。企業(yè)管理者80%的精力用于處理物流的重新啟動問題，使得整個生產(chǎn)過程經(jīng)常無法按預(yù)定計劃運(yùn)行，處于不可控制的狀態(tài)，致使ERP系統(tǒng)無法正常運(yùn)行。這些基礎(chǔ)工作不到位，也使得ERP的應(yīng)用實施就難以順利、和諧地進(jìn)行。

　　4、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品構(gòu)成增大實施ERP系統(tǒng)的難度

　　這一點在我國東北老工業(yè)基地的國有大中型企業(yè)中表現(xiàn)得尤為突出。首先，由于產(chǎn)品的“三化”工作基礎(chǔ)薄弱，致使零部件的構(gòu)成種類數(shù)繁多，加之零部件基本上自行生產(chǎn)，龐大的數(shù)據(jù)量運(yùn)行于一個系統(tǒng)之中，且要嚴(yán)格按ERP系統(tǒng)的計劃要求進(jìn)行控制，顯然難度很大。其次，企業(yè)追求大而全，致使作為獨立核算經(jīng)濟(jì)單元的企業(yè)規(guī)模過大，且涉及二級或多級核算單位，如果過分強(qiáng)調(diào)對這樣規(guī)模的企業(yè)整體實施ERP系統(tǒng)，特別涉及成本管理，制約因素就會非常多。由于系統(tǒng)過大，實施成本過高，就會沖抵實施的效益。所以調(diào)查顯示的我國東北地區(qū)企業(yè)實施ERP的效果是最不好的。

　　5、 忽視對管理軟件原理及功能培訓(xùn)，企業(yè)管理和業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)不能適應(yīng)ERP系統(tǒng)的要求。

　　絕大部分企業(yè)的培訓(xùn)對象以計算機(jī)人員為主，部分業(yè)務(wù)部門人員參加實施，較好的企業(yè)培訓(xùn)設(shè)計的人員范圍達(dá)到50%;培訓(xùn)內(nèi)容以操作培訓(xùn)為主。企業(yè)員工對于新的管理思想和技術(shù)知識了解不多、不深，或只懂本崗位的業(yè)務(wù)，對其它崗位的業(yè)務(wù)知之甚少，懂管理者缺乏信息技術(shù)知識，而信息技術(shù)人員缺乏管理經(jīng)驗。企業(yè)對員工及管理層關(guān)于ERP方面的的培訓(xùn)工作不到位，受培訓(xùn)的人員少，而且主要是技術(shù)類人員，管理類人員缺少培訓(xùn)。

　　對于ERP這樣一個在西方工業(yè)化國家企業(yè)管理水平基礎(chǔ)上產(chǎn)生的系統(tǒng)，要在中國應(yīng)用好，企業(yè)及員工必須進(jìn)行大量的知識補(bǔ)課，然而，相當(dāng)部分企業(yè)對此未引起足夠的重現(xiàn)。

　　6、 實施周期過長

　　據(jù)調(diào)查，以企業(yè)從購買軟件為起點到系統(tǒng)切換時為止計算，ERP系統(tǒng)的平均實施時間為5.8 年。而根據(jù)專家的經(jīng)驗，系統(tǒng)實施時間應(yīng)控制在18個月左右。工程拖期的直接嚴(yán)重后果是：①系統(tǒng)不能按時切換，造成長時間的計算機(jī)系統(tǒng)與手工并行管理，額外增加了管理工作量。也增加了管理工作的難度，嚴(yán)重影響企業(yè)員工的工作積極性，個別企業(yè)的管理甚至陷入混亂狀態(tài)。②由于信息和計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，投資的設(shè)備及系統(tǒng)貶值速率很快，10年前投資的軟硬件原值，今日價值可能不到原值的10%，資產(chǎn)損失嚴(yán)重，更無從談及效益。

　　由于國內(nèi)絕大部分企業(yè)采用先購機(jī)、購軟件，最后培訓(xùn)的步驟，員工對系統(tǒng)原理及作用都需要時間來消化;再加上企業(yè)管理基礎(chǔ)工作較差及現(xiàn)行管理體制的約束等問題，系統(tǒng)運(yùn)行所需的大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)無法及時得到，致使一些企業(yè)與軟件公司在實施過程中相互扯皮;另外，一些軟件公司的支持不到位，人員素質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)要求。這使得ERP上線時間過長，造成了ERP效果的貶值。

　　7、 企業(yè)缺乏有效的管理和技術(shù)支持

　　使用德國公司ERP系統(tǒng)的企業(yè)可以得到該公司對于管理以及技術(shù)的培訓(xùn)幫助，所以能夠少走彎路，業(yè)績較好。但引進(jìn)該公司系統(tǒng)的費用太大，能夠承擔(dān)的企業(yè)不多，而國內(nèi)軟件供應(yīng)商在這方面服務(wù)不夠全面，致使某些企業(yè)ERP相應(yīng)管理體系的建立得不到有效指導(dǎo)。實施ERP系統(tǒng)的難點在于要建立企業(yè)現(xiàn)代化的管理運(yùn)作體系，它的完成須借助于有豐富實踐經(jīng)驗、具備現(xiàn)代化管理知識的專家的指導(dǎo)。這方面的咨詢工作目前在我國幾乎是空白，而國外專家高額咨詢費又令企業(yè)難以承受，使得某些企業(yè)不愿為管理投入，這也是中國企業(yè)在應(yīng)用先進(jìn)制造技術(shù)中的一個重大失誤。所以選擇泛普ERP軟件是一款不錯的選擇!