庫存管理erp報告

　　企業(yè)成功實施ERP項目,將會為企業(yè)帶來巨大的綜合效益,但在ERP實施的過程中,企業(yè)也會同樣面臨著巨大的失敗風險。到目前為止,雖然我國許多企業(yè)在積極嘗試和實施ERP項目,但成功率卻極低。因此,只有充分認識ERP實施過程中企業(yè)所面臨的各種風險,進而正確地估計和控制風險,從而降低風險,才能提高ERP成功實施的概率。本文較詳細地剖析了企業(yè)在實施ERP過程中所面臨的各種外部風險，同時總結了ERP實施的經驗教訓，并分析了ERP實施失敗的原因,這些分析將會為企業(yè)成功實施ERP項目提供有益的幫助。

　　ERP軟件系統(tǒng)的實施是改變和優(yōu)化業(yè)務處理過程的催化劑。整個軟件實施過程要求將業(yè)務流程的調整和重新設計與軟件功能應用緊密結合在一起，同步進行。其中對企業(yè)管理將要產生的沖擊可能包括：對競爭策略的改變、組織機構的調整及各部門職責的重新界定、對每個人工作職責及工作方式的改變等。這些變化會更有利于企業(yè)商業(yè)目標的實現(xiàn)，同時也是對每個員工包括所有管理人員和業(yè)務人員的挑戰(zhàn)，企業(yè)決策層能否理解和接受這種理念對于軟件實施能否成功至關重要。

　　一、企業(yè)實施ERP項目失敗的主要原因

目前企業(yè)在實施 erp系統(tǒng)時，按參與實施的主體來分，項目失敗的主要原因有企業(yè)方面的原因和實施單位的原因。

　　1. 企業(yè)方面的原因

　　(1)基礎數(shù)據(jù)薄弱。建立企業(yè)的基礎數(shù)據(jù)是提高管理水平的重要措施，新系統(tǒng)的實施是建立在完善的基礎數(shù)據(jù)之上的。在目前的情況下建立這樣的數(shù)據(jù)體系也是ERP實施的一部分;不同企業(yè)在基礎數(shù)據(jù)方面有著較大的差異，實施方在做需求分析的時候沒有考慮這一差別。

　　(2)人為因素。企業(yè)員工接受新系統(tǒng)需要有一個心理認同和操作熟練的過程。如果新系統(tǒng)的使用大大增加了員工的工作量，他們就會產生強烈的抵觸情緒，使實施過程中遇到的問題被放大。而在ERP實施過程中，初始階段工作量加大幾乎成了一個無法回避的問題。另外新的管理方式對于人員素質提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機;新的管理方式還會觸犯一部分人的既得利益。在這種情況下，如果企業(yè)領導沒有堅定不移的態(tài)度，這些人就會采用抵觸的態(tài)度使項目無法進行下去。這也就是許多人呼吁要將ERP實施搞成一把手工程的原因。

　　(3)管理流程不暢。對此問題各種文章呼吁的最為強烈，并提出“業(yè)務流程重組是ERP實施的前提條件”，但是該如何重組沒有人給出具體方法。

　　(4)對于實施所要達到的目標不明確。企業(yè)對于新系統(tǒng)并不熟悉，可借鑒的成功經驗又很少，要提出很明確的目標十分困難。因此企業(yè)認為系統(tǒng)功能越多越好，在這種思想指導下進行選擇，使得實施方將許多沒有把握甚至是不能做到的事情承諾下來，為以后的實施留下了隱患。許多企業(yè)對實施ERP系統(tǒng)缺乏正確的期望，以為ERP系統(tǒng)是“萬靈藥”，可以解決企業(yè)存在的一切問題，或是看到別的企業(yè)實施了ERP系統(tǒng)而盲目攀比。

　　(5)基礎數(shù)據(jù)量龐大。一些企業(yè)試圖在實施期內將這些工作一次性完成，實際上這是不現(xiàn)實的。但也有另一個極端，只將軟件流程空轉起來，工作中需要什么數(shù)據(jù)再添什么，這將產生兩個問題，一是許多實施工作沒有基礎數(shù)據(jù)無法進行，把這項工作放到以后該由誰來做?二是新系統(tǒng)的使用工作量加大，例如在數(shù)據(jù)完備的情況下產生一張工單5分鐘即可完成，反之建立工單前還要編制作業(yè)計劃，可能要花費5個小時。盡管可以用“以后再做這項工作就簡單了”的話來安慰，但它對項目實施造成的負面影響是可想而知的。

　　(6)希望得到一個現(xiàn)成的“產品”。從企業(yè)角度來考慮，在維持正常生產條件下，長期進行一項大規(guī)模的“管理改造”是不現(xiàn)實的，希望能得到一個能拿來就用的“產品”，這是可以理解的。但是，基礎數(shù)據(jù)建立、軟件的使用必須經過企業(yè)員工之手才能完成，軟件實施畢竟不同于一個產品的應用。甚至有些用戶過多地以現(xiàn)行的流程評估系統(tǒng)，對商品化的ERP軟件提出過多不切實際的客戶化修改要求。

　　(7)人力投入不夠。這也是許多文章所強調的原因，引進的先進管理手段首先要由企業(yè)骨干來使用，但“骨干”的含義也就意味著他們是生產中離不開的。因此企業(yè)實際上也面臨著兩難的抉擇，不抽調骨干實施難以做好，而骨干長期調離生產又確實有困難。項目實施過程中高級管理人員的參與遠遠不夠，項目小組的成員以技術人員為主而不是以相關的管理人員和業(yè)務人員為主;主要考慮技術適用性而不是管理適用性;只注重ERP系統(tǒng)可能帶來的效益而忽視了實施ERP系統(tǒng)存在的風險。

ERP管理.png

　　2. 實施單位的原因我國現(xiàn)代化管理基礎相當薄弱，而企業(yè)管理理論的發(fā)展又很快，給人一種追不上的感覺。實施人員也總是處于不斷的學習過程中，沒有多少成熟經驗可以借鑒。由于對實施的系統(tǒng)不是十分熟悉，對所能達到的目標也就不清楚，一般來說是套用以往MIS開發(fā)的老路，將實施項目當成開發(fā)項目對待，使得工作干了許多卻看不到成效; 沒有把所實施項目當作一種管理技術對待，這一點從各實施單位的人員構成以及技術交流研討的內容上都可以反映出來;實施目標不明確使得實施結果完全取決于具體人員的個人素質和他對該項目的理解。換句話說，實施不僅沒能體現(xiàn)出設備管理軟件的管理風格，甚至沒能體現(xiàn)出實施單位的管理思想，而完全是個人風格，這一點與軟件供應商沒能提供詳細的實施指導有直接關系。實施隊伍不穩(wěn)定：這也是中國軟件行業(yè)普遍存在的問題。實施如能在預期時間內完成，還不會產生太大影響，但拖的時間太長對實施隊伍就是一個考驗，由于實施方法不規(guī)范，人員一旦發(fā)生流動則所做的工作很容易脫節(jié)。不平等的甲乙方關系：乙方在合同簽字前曲意迎合甲方的各種要求，盡管有作假的嫌疑，但不得已而為之的成分更大些，合同執(zhí)行中甲方的要求越提越多、越提越詳盡，直至乙方最后無法滿足，雙方陷入僵局。

　　實施ERP系統(tǒng)時尚未認識到專業(yè)咨詢顧問帶來的巨大價值和幫助。國外開展實施工作前都有管理咨詢公司為企業(yè)提供實施方案，而在國內缺少相應的機構，即使有，開價都很高，難以為企業(yè)接受。在國內的ERP實踐中這部分工作實際上由實施單位來承擔。企業(yè)實施ERP系統(tǒng)是效益與風險并存。只有正確認識風險，控制風險，進而降低風險，才能成功實施ERP系統(tǒng)，充分享受ERP系統(tǒng)給企業(yè)帶來的巨大效益。

　　二、ERP項目實施的經驗總結和解決辦法

　　(1)企業(yè)的信息化建設工作應與企業(yè)的發(fā)展相適應。信息是企業(yè)的重要資源，不同規(guī)模的企業(yè)可以采取不同的信息收集、存儲和使用方式，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，手工方式和簡單的信息系統(tǒng)可能已經滿足不了企業(yè)高效運作的需要，集成高效的電腦信息系統(tǒng)為企業(yè)提供了駕馭信息的有力工具。

　　(2)企業(yè)的后滯信息化建設難度較大。許多大型的國際化企業(yè)已經將信息化建設作為企業(yè)基礎設施的一部分，在新開一家工廠的同時已經包括了信息系統(tǒng)的硬件建設，已經確定了管理模式，也已經有與其管理模式相適應的軟件實施模板甚至是已經實施好的管理軟件;而國內企業(yè)由于歷史原因及整個管理模式的轉變進程使得信息化建設普遍滯后，在信息化建設時必然產生原有管理模式與新管理模式或新的業(yè)務規(guī)范的較大沖突，能否順利解決這些沖突是影響信息化建設能否順利推進的關鍵環(huán)節(jié)。

　　(3)ERP的開始實施需要顧問公司的指導。對于一個傳統(tǒng)的、沒有MRP、ERP概念的企業(yè)，在實施ERP的過程中離不開顧問公司的指導。由于實施企業(yè)開始沒有熟悉實施ERP軟件的人員，對可能涉及的業(yè)務調整也缺乏指導性的意見，而顧問公司可以很好地承擔著這一角色，顧問公司可以提供從項目管理、業(yè)務重整到技術支持和多層次員工培訓的服務，為ERP系統(tǒng)的成功實施提供強有力的保障。

　　(4)業(yè)務整改是保證項目順利實施的關鍵。管理的變革最終需要業(yè)務層面的支持，業(yè)務整改是ERP實施遇到的首要問題，由于傳統(tǒng)觀念和習慣的影響，業(yè)務整改不僅涉及業(yè)務操作方式的變化，而且整改過程中的困難來自業(yè)務人員對這種變化的認同，更大的阻力來自由此而帶來的部門之間、崗位之間職責與權利的調整。新的管理方式需要新的業(yè)務操作模式支持，業(yè)務整改必須下大力度執(zhí)行下去。

　　(5)ERP系統(tǒng)是一把手工程，同時需要全員意識。包括業(yè)務整改在內的管理變革不可避免地與企業(yè)、部門、崗位的責、權、利相關，要么需要建立新的考核體系，要么需對舊的考核方式進行修改。

　　ERP項目是一個信息系統(tǒng)項目，更是一個管理項目已經得到共識。之所以稱其為一把手工程，就是強調企業(yè)一把手必須充分重視并能夠做到一貫支持這一工作;之所以說需要全員意識，是因為其與企業(yè)的每個部門、每個崗位相關，由于企業(yè)本身業(yè)務的集成性，某個崗位的效率低下必將成為整個企業(yè)業(yè)務運作的瓶頸，只有樹立起全員意識才能夠保證整個企業(yè)的高效運作。（泛普軟件最新見解）

發(fā)布：2010-04-21 15:59 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關閉]

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