CIO如何參與到業(yè)務流程重組過程中去

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業(yè)務流程重組，從本質上來說是企業(yè)管理范疇方面的工作。可能對于CIO來說搭不上什么邊。為此有些企業(yè)的CIO就會對業(yè)務流程重組避之而不及?？墒枪P者對此持有保留意見。雖然說業(yè)務流程重組其側重于企業(yè)管理的范疇，但是隨著企業(yè)信息化管理的普及，已經很難把業(yè)務流程重組與信息化管理軟件區(qū)分開來對待了。因為信息化管理軟件本身就是在標準流程的基礎上開發(fā)出來的。

一、業(yè)務流程重組與信息化管理軟件的關系？

業(yè)務流程重組與信息化管理軟件到底有什么關系，很難用一句話形容出來。簡單的說，業(yè)務流程重組是企業(yè)信息化項目得以實現(xiàn)的前提；而信息化管理軟件反過來又能夠保證業(yè)務流程重組的成果。具體的來說，企業(yè)只有先進性業(yè)務流程重組，參考信息化管理軟件中規(guī)定的標準流程來調整優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)有的操作流程。只有如此信息化項目才會取得比較好的效果。當信息化管理軟件順利上線之后，其又可以反過來規(guī)范企業(yè)的操作流程，來鞏固業(yè)務流程重組所取得的成功。所以說，業(yè)務流程與信息化管理軟件是一個相輔相成的關系。

業(yè)務流程重組與信息化管理軟件到底有什么關系，這個說起來比較空泛，筆者也不做過多的闡述。各位CIO可以在日常的工作中去體會。筆者將會花費比較大的篇幅談談“CIO該如何參與到業(yè)務流程重組過程中去”這個內容。或許這才是各位感興趣的內容。

二、CIO如何參與到業(yè)務流程重組過程中去？

筆者認為業(yè)務流程重組與信息化管理軟件是一對雙胞胎兄弟，分不了家的。CIO應該參與到企業(yè)的業(yè)務流程重組中去。

1、 CIO應該根據企業(yè)采用的管理來軟件來判斷調整后的業(yè)務流程是否可行。

通過信息化管理軟件來規(guī)范業(yè)務流程是一個可行的措施。企業(yè)如果現(xiàn)在已經上了erp系統(tǒng)或者其他信息化管理系統(tǒng)的話，那么CIO就要考慮到一個問題，調整后的業(yè)務流程在ERP系統(tǒng)中是否能夠實現(xiàn)。如果調整后的業(yè)務流程ERP系統(tǒng)不支持，那么企業(yè)該如何選擇呢？要么是保持現(xiàn)有的流程不變；要么是根據調以后的流程來辦事，修改ERP流程來適應優(yōu)化后的流程；要么是實際操作流程與系統(tǒng)流程各自獨立運行。不少企業(yè)如果已經有了信息化系統(tǒng)再來進行流程優(yōu)化，難免會遇到類似的抉擇。說實話，這是一個比較痛苦的選擇。

筆者以前在企業(yè)中負責ERP項目的時候，就遇到過類似的問題。那時企業(yè)已經上了ERP系統(tǒng)快一年了。后來企業(yè)在實際操作中，發(fā)現(xiàn)了一個問題，有時會采采購員會忘記把采購單傳真給供應商。結果到快交貨的時候才發(fā)現(xiàn)漏下了這張采購單，影響了最后的交期。企業(yè)為此不得不付一筆冤枉的違約金。這個是怎么造成的呢？這主要是采購訂單管理流程上的一個漏洞造成的。在采購下單中，即使采購單沒有審核(系統(tǒng)中沒有按審核按鈕)也可以下給供應商。由于采購員給供應商下采購單時沒有即時按審核按鈕，結果在ERP中不能夠看出哪些采購訂單已經下給供應商了。為此一不小心就可能會導致采購訂單漏下的情況。企業(yè)發(fā)生這次意外事件之后，就決定調整現(xiàn)有的工作流程。要求采購員必須在采購訂單審核后才能把采購訂單打印出來并傳真給供應商。如此的話系統(tǒng)中為審核的采購訂單就都是為下給供應商的采購訂單。通過這個流程的調整來避免采購員漏下訂單的情況。

可以現(xiàn)在有一個比較現(xiàn)實的問題擺在筆者面前，就是ERP系統(tǒng)到底能否支持這個流程呢？因為如果ERP系統(tǒng)不支持這個流程，那么企業(yè)只能夠尋求其他的方法來解決。畢竟這個問題必須要解決，而如果通過二次開發(fā)來解決的話，又需要一筆不小的支持。故在調整現(xiàn)有的流程之前，必須要要考慮在ERP系統(tǒng)中能否支持調整后的業(yè)務流程。記得那時筆者采用的是神州數碼的易飛ERP系統(tǒng)，剛好有類似的控制。筆者研究了系統(tǒng)的相關功能后，設計出了兩套流程。一是利用采購訂單的單據狀態(tài)來控制。如果采購訂單已經審核了，則采購訂單的單據狀態(tài)就會變?yōu)橐褜徍?。筆者就把這個字段內容打印在采購訂單單據上。采購經理在審核的時候必須看到這個字段內容才能夠簽字審核。否則的話，就不能夠簽字。此時采購員也就不能夠發(fā)傳真給供應商。故通過這個流程再加上手工控制，就可以避免采購訂單漏下的情況。第二種方式是通過系統(tǒng)強制控制。筆者在ERP系統(tǒng)中經過測試發(fā)現(xiàn)，易飛ERP系統(tǒng)本身就有一個類似的控制方案。在單據性質設置出，可以設置委審核的單據是否可以打印。那時筆者企業(yè)下采購訂單的流程是采購員先把采購訂單打印出來；然后讓采購經理簽字確認后再把采購訂單傳真給供應商。如果在系統(tǒng)中能夠實現(xiàn)必須采購訂單審核才能夠打印，那么就可以確保發(fā)給供應商的采購訂單系統(tǒng)中已經審核。如此的話，就可以把下給供應商的采購訂單同未下給供應商的采購訂單隔離開來。可見通過這個小小的流程調整，就可以解決企業(yè)遇到的采購訂單漏下問題。

在業(yè)務流程重組的過程中，類似的案例有很多。如果CIO不參與到業(yè)務流程重組的過程中來的話，那么等到新的業(yè)務流程確定下來，但是在ERP系統(tǒng)卻又無法實現(xiàn)的話，那CIO不是要頭痛死了！故筆者認為CIO應該參與到業(yè)務流程的重組中來；并當需要調整業(yè)務流程的時候，CIO應該考慮一下在這個調整后的流程能否在系統(tǒng)中實現(xiàn)。如果可以實現(xiàn)的最好；不能夠實現(xiàn)的話就需要及時提出來，讓企業(yè)負責人確認是重新調整流程又或者是對ERP系統(tǒng)能夠進行二次開發(fā)來實現(xiàn)?？傊瓹IO應該盡量避免實際操作流程與ERP系統(tǒng)流程不一致的情況出現(xiàn)。

2、 CIO要聽取業(yè)務流程重組中的不同意見。

CIO應該要認真聽取業(yè)務流程重組中的不同意見。因為這些不同的意見，是調整后的業(yè)務流程可能出現(xiàn)漏洞的地方。這些漏洞跟CIO后續(xù)的工作有很大的聯(lián)系。如CIO在后續(xù)的工作中，如果利用軟件(如ERP系統(tǒng))來規(guī)范這些流程的話，那么CIO就需要分析利用軟件來規(guī)范這些流程可能會在哪些地方出現(xiàn)問題；那幾個環(huán)節(jié)必須利用信息化管理軟件來強制規(guī)范。只有如此，才能夠在最大限度內避免因為流程的缺陷而導致信息化管理軟件出現(xiàn)漏洞?；蛘哒f，可以通過軟件來彌補這些業(yè)務流程上出現(xiàn)的失誤。

如筆者以前就遇到過類似的問題。那時企業(yè)為了改善自身的管理水平，邀請專家進行了業(yè)務流程重組。在這個業(yè)務流程重組的過程中，大家對于某些流程的意見分歧還是比較大的。如對于采購備品的管理，就有比較大的分歧。生產、質量等部門都要求采購加強備品的管理力度，必須要讓供應商如實的提供備品。而采購部門則抱怨說生成部門浪費太大，備品價值比較大，供應商不能夠每次都如實的提供備品。最后大家對備品的管理提出了幾個原則性的意見。

一是采購必須加強對備品的控制力度。二是由于不同原材料價值的不同，故不對備品的數量執(zhí)行一刀切。原來要求供應商提供5%的備品，現(xiàn)在可以根據備品的價值，在1%到5%的范圍內要求供應商提供備品。一旦這個備品的提供比例確定后采購部門與供應商必須嚴格執(zhí)行。但是這只是一個原則性的意見，具體實現(xiàn)起來比較困難。如原材料種類比較多，而提供備品的比例又不同。倉庫與財務部門很難對這個備品的數量進行稽核。言者無心，聽著有意。筆者在業(yè)務流程重組的過程中了解到這個信息之后，憑著職業(yè)的敏感度，覺得這個信息對筆者以后的工作有用。果然在后續(xù)ERP項目的實施中，筆者就想到了這個問題，考慮能夠利用ERP系統(tǒng)來實現(xiàn)這個備品流程的控制呢。經過與ERP系統(tǒng)實施顧問的多次磋商之后，終于按照企業(yè)規(guī)定的備品管理流程在系統(tǒng)中實現(xiàn)了控制。在ERP系統(tǒng)中可以根據產品的類別、具體的產品來設置備品信息；然后通過報表、應付帳款等控制手段來督促供應商要如實提供備品。

所以說，在業(yè)務流程重組中出現(xiàn)的不同聲音，很可能就是我們CIO以后工作的重點。對于業(yè)務流程重組過程中出現(xiàn)的分歧，CIO一定要銘記于心。