加強中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理對策指南

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　　中小企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟發(fā)展的最大動力來源和解決社會就業(yè)問題并保障社會穩(wěn)定的絕對主體。鑒于中小企業(yè)在國民經(jīng)濟體系中的重要性和其在財務(wù)預(yù)算管理上的薄弱性，分析我國中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理薄弱的原因、探討加強中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的舉措顯得尤為必要。 　　一、中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的現(xiàn)狀及其原因分析 　　財務(wù)預(yù)算是反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預(yù)算的總稱。它是現(xiàn)代企業(yè)組織運用現(xiàn)代管理理論和方法，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，以市場為導向，以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流量為中心，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的籌集、使用、分配等財務(wù)活動進行的計劃和規(guī)劃。 　　(一)財務(wù)預(yù)算管理的盲區(qū)和誤區(qū)——觀念落后，認識不到位，定位不合理 　　基于傳統(tǒng)的觀念，將財務(wù)預(yù)算視為財務(wù)收支計劃的翻版和作為調(diào)節(jié)管理者意向的手段。而未將財務(wù)預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的保障體系是許多中小企業(yè)的認識盲區(qū)，因為正確的企業(yè)戰(zhàn)略是財務(wù)預(yù)算管理得以有效實施的前提。由于一些企業(yè)認為財務(wù)預(yù)算是財務(wù)一個部門的事情，編制預(yù)算只是為了應(yīng)付上級主管部門的要求或獲得有關(guān)單位對本企業(yè)管理水平的認同，使得中小企業(yè)無法形成健全的財務(wù)預(yù)算體系，其結(jié)果只能是為預(yù)算而預(yù)算。 　　(二)財務(wù)預(yù)算的編制——自上而下，內(nèi)容不完整，目標不明確 　　由于預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，加之對財務(wù)預(yù)算管理的認識不到位和定位不合理，企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算的制定只在高層管理者之間進行并被視為是一種純財務(wù)行為，由財務(wù)部門關(guān)起門來做預(yù)算。企業(yè)各部門之間缺乏密切的協(xié)同配合，與廣大職工無關(guān)。預(yù)算編制時帶有很大的主觀性和盲從性，不能從本企業(yè)實際情況和特點出發(fā)，無法編制出實現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置的預(yù)算方案。由于這種自上而下編制的并直接下達到各個部門的預(yù)算往往只注重于總目標的制定，而缺乏對目標內(nèi)容、時間的細致分解和財務(wù)指標的明確界定，以致于基層單位無具體標準可循，使財務(wù)預(yù)算流于形式。 　　(三)財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行——核心內(nèi)容，執(zhí)行能力不夠，控制效果欠佳 　　財務(wù)預(yù)算管理的關(guān)鍵是執(zhí)行與控制。由于一些中小企業(yè)對各項預(yù)算指標沒能做到明細劃分和明確界定，預(yù)算指標的下達缺乏針對性和有效性，造成對財務(wù)預(yù)算管理責任單位的確定不盡合理，各部門往往因職責范圍、管理權(quán)限不清等原因而引發(fā)扯皮現(xiàn)象，使得層級預(yù)算在企業(yè)中未能得到有效的貫徹落實。財務(wù)預(yù)算本質(zhì)就是一種財務(wù)計劃，與實際工作總是存在～定的差距，只有根據(jù)預(yù)算執(zhí)行過程中反饋的情況來及時指導企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營行為，及時發(fā)現(xiàn)問題，堵塞漏洞，才能保證預(yù)算目標的實現(xiàn)，但由于中小企業(yè)沒有建立嚴密的預(yù)算管理組織機構(gòu)強化對預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤管理和有效監(jiān)督，不注意權(quán)限的劃分和制衡，架空了預(yù)算控制的職能，導致預(yù)算指標的日常實施缺乏有效的控制。 　　(四)財務(wù)預(yù)算的考核評價——信息反饋，考核不合理。評價不準確 　　財務(wù)預(yù)算的嚴格執(zhí)行和有效控制在很大程度上取決于是否有切實可行的考評制度。考核的合理性是建立在各項財務(wù)預(yù)算指標下達的針對性和有效性的基礎(chǔ)之上的。針對性和有效性不強是難以對中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理合理考核的癥結(jié)所在。由于財務(wù)預(yù)算指標沒能做到明細劃分，財務(wù)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果往往難以對各責任單位的可控因素與不可控因素進行界定并按照責、權(quán)、利進行劃分，導致一些責任部門之間相互推卸責任，獎罰不明。由于財務(wù)預(yù)算指標沒能做到明確界定，對非財務(wù)指標重視不夠，財務(wù)預(yù)算大多以一定期間已實現(xiàn)的會計收益為基礎(chǔ)計算，財務(wù)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果往往會抹殺責任人的主觀努力，極易導致決策者的短期行為。由于考核的不合理性必然導致對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評價的準確性，影響了財務(wù)預(yù)算管理的時效性。 　　二、加強中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的對策 　　(一)加強組織領(lǐng)導，樹立財務(wù)預(yù)算管理的新理念 　　1 加強對企業(yè)預(yù)算工作的組織領(lǐng)導，夯實財務(wù)預(yù)算管理的各項基礎(chǔ)工作。 　　(1)企業(yè)領(lǐng)導，特別是一把手要重視和關(guān)注財務(wù)預(yù)算管理工作，要把財務(wù)預(yù)算管理作為企業(yè)的中心環(huán)節(jié)，建立健全各級預(yù)算管理組織機構(gòu)，形成強有力的組織保障。 　　(2)要加強對企業(yè)員工預(yù)算知識的培訓，強化每個員工的財務(wù)預(yù)算意識，提高他們參與預(yù)算管理的積極性和責任感。 　　(3)是制定預(yù)算管理的具體措施和辦法。將企業(yè)整個預(yù)算管理過程納入制度化、程序化、規(guī)范化的軌道。 　　2 確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實施預(yù)算管理”的新理念，使日常的預(yù)算管理成為中小企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。中小企業(yè)在實施預(yù)算管理之前，應(yīng)該認真地進行市場調(diào)研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長期發(fā)展目標，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，使中小企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來，避免預(yù)算工作的盲目性。加強預(yù)算工作的前瞻性。 　　3 確立“與市場零距離編制預(yù)算”的新理念，使預(yù)算指標經(jīng)得起市場的檢驗。中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)是銷售預(yù)算，而銷售取決于市場，因此，編制財務(wù)預(yù)算前對市場的銷售情況一定要做到心中有數(shù)，并據(jù)此確定預(yù)計銷售額。同時，為了應(yīng)對市場的變化，中小企業(yè)制定的預(yù)算指標值應(yīng)該具有一定的彈性，為預(yù)算工作的順利開展留有余地。減少過大的預(yù)算剛性給預(yù)算管理工作帶來的風險。 　　(二)明確目標，細化預(yù)算，編制科學的財務(wù)預(yù)算 　　1 分層次對預(yù)算目標具體化。預(yù)算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體體現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)管理層次分為企業(yè)高級管理層、業(yè)務(wù)部門和戰(zhàn)略經(jīng)營單位三個層次，這三個層次在管理控制系統(tǒng)承擔的職責和工作是不同的。因此，預(yù)算目標的確定既要反映企業(yè)的戰(zhàn)略，又要在實際中有可操作的預(yù)算指標，并要與管理層次相適應(yīng)，這樣才有利于企業(yè)各管理層更好地發(fā)揮作用。 　　2 完整表達和細化預(yù)算體系對決策目標的要求。凡是影響財務(wù)預(yù)算目標實現(xiàn)的事項、業(yè)務(wù)、內(nèi)容均應(yīng)以貨幣為主，輔以其他的計量形式來具體加以反映。 　　(1)要盡可能考慮各種影響因素如市場、收入、政策、相關(guān)法律、成本費用等未來變動的情況，避免因為考慮不周詳導致預(yù)算不完整性，使預(yù)算具有不能完成。 　　(2)要運用廣泛的市場研究和先進的分析方法、分析工具來進行科學的預(yù)測和預(yù)算;采取由上而下和由下而上相結(jié)合的方式。 　　(3)要注意預(yù)算的細分化并理順預(yù)算內(nèi)各種指標之間的相互銜接和鉤稽關(guān)系，以保證各部門之間的協(xié)調(diào)、配合和預(yù)算體系的系統(tǒng)性、完整性。 　　(三)通過分級細化，加強財務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行與控制 　　在預(yù)算的實施過程中，中小企業(yè)應(yīng)注意搞好預(yù)算的責任落實，把預(yù)算目標層層分解，使責任單位目標明確。 　　1、建立二級預(yù)算甚至三級預(yù)算，并正確劃分各預(yù)算歸口管理部門，對中小企業(yè)進行組織再造和流程再造。 　　2、在確立各層次、各環(huán)節(jié)預(yù)算執(zhí)行組織責任目標與獎懲標準時，要有一個原則性的目標框架，指明必須要達到的基本責任目標與應(yīng)遵循的基本要求。 　　3、充分利用預(yù)算實施過程中反饋的信息，及時了解預(yù)算執(zhí)行的實際效果，并發(fā)現(xiàn)存在的問題、問題出現(xiàn)的環(huán)節(jié)及原因，然后針對不同環(huán)節(jié)與不同原因進行分析研究，并采取適時控制對策。 　　(四)進一步強化預(yù)算評價、考核、激勵機制 　　1 設(shè)計合理的指標，采用適當?shù)脑u價方式。從評價指標設(shè)計來看。影響中小企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)的不僅僅是財務(wù)因素，還包括非財務(wù)因素。因此，在設(shè)置和選擇評價指標時，要考慮能夠反映中小企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)影響因素的指標，既包括財務(wù)指標，又包括非財務(wù)指標。從評價方法來看，評價方法不但要應(yīng)用定量評價，而且要應(yīng)用定性評價;不僅要應(yīng)用綜合評價。而且要應(yīng)用動態(tài)評價;不僅要采用水平分析，而且要采用結(jié)構(gòu)分析、比率分析和因素分析等方法。 　　2 建立激勵機制與信息反饋機制。建立與預(yù)算評價結(jié)果相對應(yīng)的激勵機制，既要反映員工所創(chuàng)造的企業(yè)價值并強調(diào)企業(yè)的長期業(yè)績而非短期效益，又要考慮企業(yè)的文化背景并獲得全體員工的認同;既要具有足夠的激勵作用和吸引力。又要注意激勵中的約束問題。建立健全有效的信息反饋機制是有效的激勵機制和評價機制正常運行的前提。 　　3 依據(jù)執(zhí)行結(jié)果，實行績效考核。財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果很大程度上取決于是否有切實可行的并得到嚴格執(zhí)行的獎懲制度。因此，企業(yè)應(yīng)結(jié)合各責任單位和責任人的預(yù)算責任目標制定公正、合理、有效的獎懲制度，并形成嚴格的考評機制，把預(yù)算執(zhí)行情況與責任單位、責任人的切身利益掛鉤，使之與企業(yè)形成責、權(quán)、利相統(tǒng)一的共同體。實踐證明：嚴格的考評機制是預(yù)算目標得以有效實現(xiàn)的重要手段之一。加強財務(wù)預(yù)算管理并提高企業(yè)應(yīng)變能力，是中小企業(yè)發(fā)展壯大的必然選擇。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，只有做好企業(yè)預(yù)算管理，才能確保決策目標實現(xiàn)的持續(xù)化與高效率性，確保中小企業(yè)的持續(xù)健康地發(fā)展。