hr/人事案例分析

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   人事案例分析一 T君該不該采納A君的末位淘汰法呢？
    某應(yīng)用軟件公司現(xiàn)有員工200多人是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國(guó)著名的電氣公司挖來(lái)一個(gè)人力資源副總監(jiān)A君擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。A君來(lái)公司后提出了一系列公司管理上的改革方案其中有一項(xiàng)力度較大的措施是實(shí)施末位淘汰法將年終評(píng)估中最差的10解雇。對(duì)此辦法公司老板T君拿不定主意不知道該不該采用。T君覺(jué)得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了實(shí)在很難從中評(píng)出最差的10出來(lái)。如果強(qiáng)制劃分10出來(lái)T君也覺(jué)得他們不應(yīng)該給淘汰。但是A君的人力資源管理方案中末位淘汰法是一個(gè)核心內(nèi)容并且此方法在A君原來(lái)所在公司被運(yùn)用得非常有效。T君不知如何是好？
   人力資源管理案例剖析：
    績(jī)效考評(píng)是一種手段，其目的是提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。A君之所以建議采用是因?yàn)?，他認(rèn)為這種方法在原來(lái)的企業(yè)已經(jīng)被證實(shí)實(shí)施得很成功，所以，他認(rèn)為在本企業(yè)也應(yīng)該能成功，但是，情況并非如此簡(jiǎn)單。管理上的任何技術(shù)都不會(huì)是解決所有企業(yè)問(wèn)題得靈丹妙藥。那怕是最受人尊重的管理奇才用過(guò)的成功方法，在運(yùn)用時(shí)，都必須考慮到企業(yè)的具體情況，不可以照搬，所以我們是否選用該方法，一定要先做一些分析工作。
    首先，在一個(gè)組織中實(shí)施末位淘汰法是假設(shè)公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很其次，末位淘汰法中，所謂的末位，是對(duì)本組織來(lái)說(shuō)的，當(dāng)我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工為了簡(jiǎn)化討論假設(shè)如此。通常，我們很難保證新招進(jìn)來(lái)的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如T君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經(jīng)過(guò)公司較長(zhǎng)時(shí)間培養(yǎng)才能開(kāi)始為公司作貢獻(xiàn)。在公司外這種人才很少，不太可能象A君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人，并且，不需要太多的培訓(xùn)。所以，此方法不適合這家公司。
    第三，這里所謂的“表現(xiàn)最差的10”是企業(yè)中的評(píng)估者們?cè)u(píng)價(jià)出來(lái)的，不一定是真正的“表現(xiàn)最差的10”。要想評(píng)出真正的“表現(xiàn)最差的10”出來(lái)，需要若干條件：首先，該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。否則，由于是評(píng)估者個(gè)人的主觀因素起主要作用。各種丑陋的危害甚大的辦公室政治就會(huì)充斥公司。公司中人際關(guān)系會(huì)變得很復(fù)雜，企業(yè)會(huì)遭受?chē)?yán)重污染。其次，公司的評(píng)價(jià)者們必須要有充分的培訓(xùn)，以保證有足夠嫻熟的評(píng)估技術(shù)。
    第四，對(duì)真正的“表現(xiàn)最差的10”也不應(yīng)該一定采取淘汰的方法。因?yàn)椋@些人當(dāng)中，有相當(dāng)多的人的表現(xiàn)不佳，不是因?yàn)樗麄儽救藷o(wú)可救藥，可能是公司的問(wèn)題，或者是上司的問(wèn)題，或者是個(gè)人乃至家庭的短期性問(wèn)題。只有極少數(shù)，才是真正不適合本公司，需要淘汰的。所以，不妨講這些人放入一個(gè)“緩沖池”或“資源庫(kù)”并對(duì)她他們實(shí)施有針對(duì)性的培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)。給他們充分的機(jī)會(huì)證明他們的能力。
    最后，反對(duì)實(shí)行末位淘汰法還有很多其他理由：這種方法會(huì)令員工有不安全感，從而導(dǎo)致焦慮、員工關(guān)系緊張、對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)；追求短期效益而忽視了長(zhǎng)期效益、關(guān)注局部而忽視全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我們建議要研究好上述提到的各個(gè)方面的問(wèn)題。如果，把各種可能出現(xiàn)的問(wèn)題的解決辦法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。
   人事案例分析二 什么原因?qū)е铝孙w龍集團(tuán)的失誤？
    1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金只有75萬(wàn)元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬(wàn)元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)元，1993年和1994年都超過(guò)2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見(jiàn)蹤跡了。這是為什么?1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來(lái)了。并坦率地承認(rèn)飛龍的失敗是人才管理的失誤。 
    飛龍集團(tuán)除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營(yíng)銷(xiāo)人才外，從來(lái)沒(méi)有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒(méi)有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒(méi)有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理等。從1993年開(kāi)始，飛龍集團(tuán)在無(wú)人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門(mén)和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷(xiāo)中心主任離開(kāi)公司，營(yíng)銷(xiāo)中心一度陷入混亂。這樣一來(lái)，實(shí)際上就造成了無(wú)法管理和不管理。
   人事案例分析
    市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。飛龍集團(tuán)的失誤，是在人才招聘、人力資源規(guī)劃方面的失誤，最主要的是人才通常不流動(dòng)和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個(gè)失誤。這也是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問(wèn)題”。其主要原因是：①?zèng)]有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，②人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化，③單一的人才結(jié)構(gòu)，④人才選拔不暢等。
    為了解決這一“致命問(wèn)題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過(guò)程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作：
    （1）企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹(shù)立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時(shí)，才能使企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具有勃勃生機(jī)。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開(kāi)店”的不良心態(tài)作用，樹(shù)立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。 
    一般說(shuō)來(lái)，公司從一開(kāi)始組建就應(yīng)把選人放在首位，并且提出了簡(jiǎn)單、明確的選人標(biāo)準(zhǔn)：①任人為賢。不能因?yàn)檎J(rèn)識(shí)某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。②一專多能。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個(gè)人能頂幾攤事，既避免了部門(mén)繁雜、管理重復(fù)，又使得真正有才之人盡顯其能，達(dá)到提高效率的目的。③嚴(yán)格選拔，加強(qiáng)培訓(xùn)。在選拔人員時(shí)，從多角度多側(cè)面選出具有真才實(shí)學(xué)的人，同時(shí)對(duì)每一位員工加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。④增強(qiáng)后備，面向未來(lái)。對(duì)新一代年輕人培訓(xùn)其對(duì)民族文化的興趣，使之認(rèn)識(shí)到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。
    （2）按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門(mén)科學(xué)來(lái)對(duì)待。
    一般來(lái)說(shuō)，人才的選拔主要有三個(gè)階段：①準(zhǔn)備階段。在這一階段主要是通過(guò)調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應(yīng)具備的生理、心理品質(zhì)，確定最佳的人才選拔程序。②選擇階段。這是正式進(jìn)行人員挑選的階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，擇優(yōu)錄取，需要經(jīng)過(guò)心理測(cè)驗(yàn)等技術(shù)來(lái)進(jìn)行嚴(yán)格的篩選。國(guó)外企業(yè)一般把此選擇工作分為六個(gè)步驟，即：初步面試、填寫(xiě)申請(qǐng)表、進(jìn)行心理測(cè)驗(yàn)、最后面試、獲取證明材料、體格檢查等，逐步淘汰不合格者，六個(gè)步驟全部通過(guò)考核者，錄用為新員工。③招聘總結(jié)及檢驗(yàn)效度階段。新人員錄用后，人力資源管理部門(mén)和心理學(xué)家還要進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)一步探討整個(gè)選擇程序的預(yù)測(cè)效度。
    在實(shí)際的人才招聘工作中這些步驟會(huì)有一定的變化，如在我國(guó)大部門(mén)企業(yè)在招聘人才時(shí)，就采用籌劃與準(zhǔn)備階段、宣傳與報(bào)名階段、考核與錄用階段、入廠教育與工作安置階段等，但本質(zhì)上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學(xué)、準(zhǔn)確、客觀、合理等。
    （3）作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。企業(yè)在招聘高級(jí)管理人員時(shí)，經(jīng)常使用面試、標(biāo)準(zhǔn)化的心理測(cè)試和情景模擬測(cè)驗(yàn)等招聘技術(shù)。