房地產(chǎn)項(xiàng)目計(jì)劃管理系統(tǒng)

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 　　回顧過去建筑企業(yè)的發(fā)展歷程，建筑企業(yè)在商業(yè)競爭上憑借的是豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和努力的工作，客觀上，非信息化平臺(tái)的基層作業(yè)、流程管理和決策參考在過往時(shí)期均發(fā)揮了相應(yīng)作用，但很難做出及時(shí)的反饋及有效的信息共享和有效決策，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷壯大，公司發(fā)展的腳步越來越快，在許多營運(yùn)層面上將會(huì)進(jìn)行管理變革;企業(yè)管理層對企業(yè)營運(yùn)模式優(yōu)化的渴望，其中，信息技術(shù)的大幅更新，信息系統(tǒng)需要提升到整個(gè)企業(yè)流程管控層面，更是被高度重視的一大步

　　一、項(xiàng)目管理存在問題

　　建設(shè)項(xiàng)目作為施工企業(yè)重要的組成部分，是企業(yè)管理的核心。建設(shè)企業(yè)項(xiàng)目管理的好壞，對于企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展至關(guān)重要。分析目前企業(yè)項(xiàng)目管理中存在的問題，加強(qiáng)建設(shè)企業(yè)項(xiàng)目管理的方法是施工企業(yè)必須認(rèn)真對待的問題。以下是我公司在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)項(xiàng)目管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)：

　　1、監(jiān)管不到位，企業(yè)項(xiàng)目管理水平參差不齊。

　　由于受體制和機(jī)制的制約，加之市場的不斷變化。企業(yè)管理層對企業(yè)的模式仍在探索中，尚未形成有效的制約機(jī)制。企業(yè)管理層過度依賴企業(yè)項(xiàng)目管理層(項(xiàng)目經(jīng)理部)對項(xiàng)目實(shí)施管理，指導(dǎo)幫助有限，過程審計(jì)、財(cái)務(wù)監(jiān)督控制不夠，管理層的觸角得不到有效延伸，導(dǎo)致政令不通，信息不暢。企業(yè)項(xiàng)目管理基本靠項(xiàng)目經(jīng)理的意志去運(yùn)作，項(xiàng)目經(jīng)理的水平?jīng)Q定了項(xiàng)目的管理水平。項(xiàng)目管理

　　2、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張與利潤不能同步增長。

　　由于企業(yè)間以價(jià)格差異作為主要競爭手段的低層次重復(fù)競爭，導(dǎo)致建筑行業(yè)平均利潤水平不斷下降。企業(yè)管理層更加重視任務(wù)承攬，忽視生產(chǎn)管理，對項(xiàng)目產(chǎn)值和進(jìn)度關(guān)心較多，對成本管理重視不夠，責(zé)任成本制度得不到有效落實(shí)，致使企業(yè)效益流失嚴(yán)重。盡管企業(yè)產(chǎn)值年年上臺(tái)階，但利潤增長緩慢，企業(yè)實(shí)力沒有得到增強(qiáng)。

　　3、集團(tuán)公司和子分公司存在利益沖突。

　　集團(tuán)公司中標(biāo)項(xiàng)目分包給所屬子分公司承建，雙方目標(biāo)利潤按合同約定分享。集團(tuán)公司對項(xiàng)目下達(dá)利潤考核指標(biāo)并通過項(xiàng)目經(jīng)理部落實(shí)，來確保利潤實(shí)現(xiàn);而子公司目標(biāo)利潤則寄托在項(xiàng)目作業(yè)層，能否實(shí)現(xiàn)存在不確定性。由于雙方承受的效益風(fēng)險(xiǎn)不對等，挫傷了子分公司的生產(chǎn)積極性，導(dǎo)致子分公司對效益預(yù)期差的項(xiàng)目減少必要的生產(chǎn)投入，降低了項(xiàng)目生產(chǎn)能力，給施工生產(chǎn)帶來不利影響，加大了現(xiàn)場管理難度。

　　二、項(xiàng)目解決方案

　　建筑企業(yè)項(xiàng)目管理藍(lán)圖關(guān)注三個(gè)層面的應(yīng)用層，對內(nèi)分別是集團(tuán)總部和分公司層面的決策及管控需求，以及項(xiàng)目部層面的核心業(yè)務(wù)操作需求，對外則是業(yè)主、監(jiān)理、分包方等關(guān)聯(lián)方的信息共享需求。

　　項(xiàng)目級應(yīng)用主要有項(xiàng)目管理主流程(業(yè)務(wù)線)和項(xiàng)目管理輔助流程(資源線)兩方面應(yīng)用，重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了施工企業(yè)項(xiàng)目部層面的全過程項(xiàng)目管理，同時(shí)也完全滿足特級資質(zhì)對施工企業(yè)信息化的考核要求。其中業(yè)務(wù)線功能主要包括了項(xiàng)目招投標(biāo)管理、合同管理、計(jì)劃管理、施工管理(含進(jìn)度管理、信息管理、材料管理、設(shè)備管理、成本管理)、竣工管理等;資源線功能主要包括了項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目預(yù)算管理、資金管理、合同及支付管理、項(xiàng)目采購管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、質(zhì)量管理、安保管理、項(xiàng)目資料管理、專項(xiàng)管理等。

　　企業(yè)級應(yīng)用是基于集約化項(xiàng)目管理思路，規(guī)劃施工企業(yè)管理總部及分公司層面對項(xiàng)目實(shí)時(shí)“看和管”的要求。借助所規(guī)劃的項(xiàng)目管控應(yīng)用，決策層可以通過經(jīng)營報(bào)告匯總(相關(guān)報(bào)表系統(tǒng)及決策支持平臺(tái))及過程風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制達(dá)到從上往下“看”的企業(yè)管理訴求，管理層通過信息化手段統(tǒng)一項(xiàng)目政策及過程監(jiān)控工具實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目有效的“管”。企業(yè)層面的應(yīng)用主要包括了集團(tuán)管理、項(xiàng)目計(jì)劃統(tǒng)籌管理、知識(shí)管理、行政辦公、人力資源管理、資金管理、預(yù)算管理、招投標(biāo)管理、采購管理、物資管理、資產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、質(zhì)安管理、合同管理、成本管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、關(guān)聯(lián)方管理、決策支持管理等。

　　綜上所述，在競爭激烈的建筑市場，施工企業(yè)必須把企業(yè)項(xiàng)目管理與任務(wù)承攬放在同等重要的位置，加強(qiáng)項(xiàng)目的過程控制，向管理要效益，向技術(shù)創(chuàng)新要效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模與效益的同步增長，不斷增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展