先“優(yōu)化業(yè)務運營”，還是先“變革組織”？

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

       傳統(tǒng)上描述組織分工的方法，是通過組織機構圖來表現(xiàn)部門職能域職責、崗位職責等內(nèi)容。這種方法簡明扼要，在企業(yè)制度文件中將會繼續(xù)存在，并發(fā)揮其管理價值。

       但是，由于傳統(tǒng)組織分工描述方式粗放性的特點，當市場競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改變架構來適應市場時，企業(yè)在組織變革方案的提出、決策與實施過程中與原有的組織分工體系常常會發(fā)生矛盾。

       例如，對新組織方案部門職責分工的討論，往往會只描述主要職責而忽略其協(xié)同工作職責；在責任的重新界定上，因語言分歧而描述困難。即使部門職責達成了一致，各部門按新的組織設置來協(xié)同運作仍需一個較長的磨合期。磨合期中有可能會出現(xiàn)反復、重復工作，造成實際的運作效率更為低下，這類案例在企業(yè)中時有發(fā)生。雖說這是變革“對勾”效應的正?，F(xiàn)象，那么，如何減少（或基本消除）組織變革過程 “對勾”效應底部的寬度和深度？

先優(yōu)化業(yè)務模式，再設計組織變革方案

       經(jīng)AMT多家客戶企業(yè)的實踐驗證，采用先做企業(yè)業(yè)務模式分析、描述與優(yōu)化，再設計組織變革方案的方法比傳統(tǒng)組織描述方式更為行之有效。

       業(yè)務模式優(yōu)化法設計組織變革方案，從企業(yè)業(yè)務分析與描述入手，采用Top-Down自頂向下的方法，逐級分解和分析企業(yè)的業(yè)務活動及其關聯(lián)關系。用流程框架體系、流程清單、流程總圖、流程域關系圖、關鍵流程圖來描述業(yè)務模式的主要內(nèi)容，以此來分析企業(yè)組織現(xiàn)狀存在的問題，并在業(yè)務模式優(yōu)化的方向和目標提出后進行優(yōu)化設計，然后根據(jù)優(yōu)化設計出來的業(yè)務模式，將其中的活動環(huán)節(jié)、責任落實和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求一并設計到新的組織結構中、繼而描述部門和崗位職責，甚至可以定崗定編。

       如此，這樣的組織變革方案即保留了傳統(tǒng)組織描述的簡明特點，又描述了在新組織方案中企業(yè)主要業(yè)務運行的協(xié)同關系，從而將部門/崗位職責邊界進行了明確界定，使得組織變革的切換調(diào)整過程的時間能夠降到最短、變革見成效更快。

       熟悉和掌握了業(yè)務模式優(yōu)化來設計組織變革方案的企業(yè)，在未來組織持續(xù)變革時將較少或不再有高層頻繁救急、中層低效爭議、基層茫然操作的事情發(fā)生了。

       這里舉兩個案例簡要說明通過業(yè)務模式優(yōu)化進行組織變革的價值：
       案例1：某煤礦企業(yè)通過業(yè)務模式分析，優(yōu)化設計掘進、采煤、洗選、銷售等主價值鏈領域和安全監(jiān)察、生產(chǎn)技術、生產(chǎn)調(diào)度、動力設備及物資供應、運輸、一通三防、地測與防治水等生產(chǎn)輔助業(yè)務領域的運作模式，將其部門數(shù)量減少到17個，與傳統(tǒng)礦井相比（40個左右部門），機構減幅達57.5%，中層管理崗位數(shù)量比原計劃設置精簡39%，員工總數(shù)比原計劃減少3200余人編（精簡幅度達20%），企業(yè)提高了業(yè)務運作效率，員工增加了積極性和經(jīng)濟收入。該次管理變革被譽為“組織高效、流程順暢、人員精干”的煤礦管理新模式，其經(jīng)驗在集團十余對礦井單位推廣，并成為該集團在2008年10月召開的全國煤炭行業(yè)精細化管理經(jīng)驗交流會榮獲特等獎的重要組成內(nèi)容。

       案例2：某化工廠通過業(yè)務模式優(yōu)化，將生產(chǎn)工段中技術與管理支持人員分散管理優(yōu)化為廠部集中管理，將按設備進行工段劃分改為按業(yè)務流程產(chǎn)出進行作業(yè)區(qū)（班組）劃分，減少了工段這個管理層級，整合與精簡了崗位設置，工廠總編制由原來的400人精簡到300人，精簡幅度達25%。

       從案例可以看到，通過業(yè)務模式優(yōu)化來設計組織變革方案不但使組織轉換更加順利，而且可直接給企業(yè)和員工帶來減編增效的收益。

文章來源：AMT論叢