CEC時(shí)代下的企業(yè)流程管理挑戰(zhàn)

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       據(jù)IBM公司對(duì)1700多名來自64個(gè)國(guó)家、19個(gè)行業(yè)的首席營(yíng)銷官進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，大多數(shù)來自世界各地的企業(yè)營(yíng)銷負(fù)責(zé)人都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，他們與客戶的互動(dòng)方式發(fā)生了重大而永久性的變化，決定企業(yè)未來方向的人不僅僅是CEO(首席執(zhí)行官)，還有消費(fèi)者，也就是最近被賦予全新的稱謂的CEC(首席執(zhí)行客戶)。

       這里面所指的首席執(zhí)行客戶，不再是傳統(tǒng)“客戶”中提及的一個(gè)寬泛的群體，而是精確的定位到個(gè)人。而關(guān)注CEC的企業(yè)需要在營(yíng)銷環(huán)節(jié)精準(zhǔn)定位目標(biāo)客戶，而提供產(chǎn)品或者服務(wù)的時(shí)候精確了解客戶的感受，這樣一種關(guān)注使得客戶成為了價(jià)值鏈的中心，因此也引發(fā)企業(yè)流程的變革。

       從當(dāng)前IBM的調(diào)查結(jié)果中我們可以了解到，CEC時(shí)代的到來主要影響企業(yè)的營(yíng)銷模式，但是好的營(yíng)銷模式其實(shí)是需要內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的有效支撐，這種支撐就是企業(yè)運(yùn)作流程的配套調(diào)整。

支撐一“發(fā)現(xiàn)CEC”：客戶反饋的有效分析
       CEC的核心就是精準(zhǔn)定位目標(biāo)客戶，及時(shí)應(yīng)對(duì)反饋信息。那么專門處理海量數(shù)據(jù)分析的IT部門如何迅速將分析結(jié)果反饋給決策部門，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)如何將需要分析的熱點(diǎn)傳遞到IT部門，這些都是業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程變革。

支撐二“觸動(dòng)CEC”：打造全接觸系統(tǒng)，建立全新的客戶體驗(yàn)需要企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)等各個(gè)部門的聯(lián)動(dòng)
       如果只有前端分析，企業(yè)最終提供的產(chǎn)品和服務(wù)沒有任何的變化，這樣對(duì)于企業(yè)本身來說不會(huì)起到多大的作用。所以關(guān)注CEC商業(yè)模式下的第二點(diǎn)是建立全新的客戶體驗(yàn)，這個(gè)系統(tǒng)的打造勢(shì)必是影響企業(yè)內(nèi)部的所有部門，要落實(shí)相關(guān)的措施必須有流程的支持?；蛘呖梢哉f打造這樣一個(gè)系統(tǒng)其實(shí)就是企業(yè)內(nèi)部的流程梳理和優(yōu)化，只不過此次優(yōu)化的觸發(fā)是CEC。

       以執(zhí)行出名的羅永浩在去年跟國(guó)航“杠”上，成為了商業(yè)學(xué)院關(guān)于CEC駕到的典型案例。事件并不復(fù)雜，羅永浩出去旅游，為其母購買了屬于不同艙位的兩張機(jī)票。按民航規(guī)則，一名旅客占用2個(gè)以上座位，需同時(shí)滿足同一艙位、同一訂座記錄、同一旅客姓名的3個(gè)條件，方可操作成功。因該業(yè)務(wù)較少見，客服人員誤認(rèn)為操作成功，致使普吉島機(jī)場(chǎng)的離港系統(tǒng)未能識(shí)別出同一旅客訂了2個(gè)不同艙位的客票，進(jìn)而造成旅客未能辦理公務(wù)艙的值機(jī)手續(xù)。羅永浩辦理了經(jīng)濟(jì)艙登機(jī)牌登機(jī)之后，客艙服務(wù)員因其沒有公務(wù)艙登機(jī)牌就不能坐公務(wù)艙的位置，并且原訂座位已經(jīng)被售給其他客人。因此，羅永浩與客艙乘務(wù)長(zhǎng)發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，并將爭(zhēng)執(zhí)的戰(zhàn)火燒到了微博上。

       我們不必爭(zhēng)執(zhí)過程中的誰對(duì)誰錯(cuò)，只需要借助此案例來看，客戶要成為企業(yè)價(jià)值鏈的中心，企業(yè)要落實(shí)對(duì)CEC的重視，到底需要做什么。IBM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務(wù)部合伙人徐永華總結(jié)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程：首先，發(fā)掘數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)，基于企業(yè)的理解和需求重新定義客戶價(jià)值、業(yè)務(wù)模式和收入模式；其次是整合一些傳統(tǒng)渠道和新的渠道，如案例中的老羅，通過微博與國(guó)航“杠”上，微博就是一種新的渠道；第三，重新搭建運(yùn)營(yíng)模式，調(diào)整改變組織結(jié)構(gòu)以更好地運(yùn)用新技術(shù)。第四，快速地塑造執(zhí)行能力，抓住能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)字化的機(jī)會(huì)。第三步和第四步都是流程管理的范疇，分析老羅事件產(chǎn)生的原因，制定相應(yīng)的流程，避免后續(xù)同類事件的再次發(fā)生，這些都是國(guó)航需要做的事情。

       完成以上動(dòng)作需要企業(yè)擁有一套有效的流程管理、流程變革系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)必須具有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析能力，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)從營(yíng)銷到研發(fā)到生產(chǎn)等各個(gè)部門的大協(xié)同，能夠適應(yīng)CEC引發(fā)各種流程變化的迅速調(diào)整。

泛普軟件 日程管理軟件在幫助企業(yè)完成以客戶為中心的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面有著天然的優(yōu)勢(shì)，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：
1、流程評(píng)測(cè)和流程體系管理幫助企業(yè)定位針對(duì)客戶為中心商業(yè)模式的流程管理水平，實(shí)現(xiàn)自我流程咨詢。
2、高速的流程開發(fā)可以幫助企業(yè)迅速落地商業(yè)模式的變革，包括組織架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)方式、各部門協(xié)同方式，有效提升執(zhí)行力。
3、高度的開放性能夠?qū)⑵髽I(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)有效集成，實(shí)現(xiàn)真正的大協(xié)同。
4、流程監(jiān)控和優(yōu)化其實(shí)是發(fā)掘數(shù)字化轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)的一種方式，如果針對(duì)客戶的服務(wù)流程也架構(gòu)在泛普軟件 日程管理軟件之上，系統(tǒng)能夠幫助企業(yè)迅速定位當(dāng)前的流程瓶頸，客戶的直接體驗(yàn)，成為整個(gè)流程管理的結(jié)束以及新的開始。

       在滿堂紅、在美特斯邦威、在勁牌酒業(yè)、在聚尚網(wǎng)，越來越多的企業(yè)都在泛普軟件 日程管理軟件上面搭建自己基于內(nèi)部客戶、外部客戶的流程管理平臺(tái)，可能他們并沒有用CEC表達(dá)他們對(duì)客戶的關(guān)注，但是他們已經(jīng)成功實(shí)踐了以客戶為中心的運(yùn)營(yíng)模式，必將成為CEC時(shí)代下的行業(yè)翹楚。


文章作者：白馬嘯西風(fēng)