精益倡導(dǎo)者的八項(xiàng)職能

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    企業(yè)精益轉(zhuǎn)型成功與否與企業(yè)內(nèi)部是否具有稱職的精益倡導(dǎo)者密不可分、休戚相關(guān)。那么稱職的精益倡導(dǎo)者需要具備哪些職能？通過(guò)跟蹤、研究十多家成功實(shí)施精益轉(zhuǎn)型的企業(yè)，我們列出了以下八條：

    堅(jiān)信精益威力

    打造百年老店：企業(yè)必須在戰(zhàn)略方向、卓越運(yùn)營(yíng)、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新和人才管理等方面具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。精益倡導(dǎo)者堅(jiān)信精益對(duì)企業(yè)打造獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力具有不可或缺的作用。

    創(chuàng)于1984年，從制造工具起家的美國(guó)丹納赫公司在過(guò)去二十年時(shí)間平均每年給投資回報(bào)率高達(dá)25%（與此同時(shí)，股神巴菲特旗下的公司平均每年給投資者的匯報(bào)是21%）。在過(guò)去八年時(shí)間里，每年的利潤(rùn)至少115%轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金。其成功的最大秘訣就是列任公司CEO堅(jiān)信精益的未來(lái)，帶領(lǐng)其所有高管從1987年開(kāi)始堅(jiān)持不懈地在全公司推行、實(shí)施精益。在1987年11月5日2013年2月1日的二十五年多時(shí)間里，該公司的股價(jià)上漲了116倍。

    領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)入實(shí)施

    稱職的倡導(dǎo)者不僅是企業(yè)內(nèi)部精益活動(dòng)的搖旗吶喊者，更是領(lǐng)導(dǎo)精益在組織內(nèi)的導(dǎo)入和實(shí)施。位于美國(guó)威斯康星州的泰德康醫(yī)療集團(tuán)，正是在時(shí)任集團(tuán)CEO的涂尚德博士的全力推動(dòng)和積極領(lǐng)導(dǎo)下，在七年時(shí)間里大幅度提高醫(yī)療質(zhì)量、病人和醫(yī)護(hù)人員的滿意度，同時(shí)還創(chuàng)造了二千多萬(wàn)美元的經(jīng)濟(jì)效益。以下是眾多成功案例中選出的二個(gè)實(shí)例：[1]

    在泰德康醫(yī)療集團(tuán)，2002年因冠動(dòng)脈手術(shù)導(dǎo)致的患者死亡率大概在4%，每年有12個(gè)患者死亡。7年里通過(guò)對(duì)心臟手術(shù)的多次改善，手術(shù)時(shí)間上的浪費(fèi)減少了40%，死亡率降低為零。而且患者在醫(yī)院的平均住院時(shí)間從6.3天降到4.9天，醫(yī)療成本降低了22%.全國(guó)范圍，因冠動(dòng)脈手術(shù)導(dǎo)致的死亡率，從1993到2003這10年期間，大約在3.44%到2.3%，根據(jù)美國(guó)醫(yī)療保健局（U.S.Department of Health）和Human Services Agency for Healthcare Researchand Quality的統(tǒng)計(jì)，死亡率在10年間穩(wěn)步上升。泰德康2009年，共計(jì)350例心臟手術(shù)，其中只有一例死于冠動(dòng)脈手術(shù)。

    合作護(hù)理單元從2007年底開(kāi)始試運(yùn)營(yíng)，在最初的兩年里，共有2，400名患者接受了新的醫(yī)療方式的護(hù)理。泰德康醫(yī)院和其他類似的醫(yī)療單元相比，在患者滿意度、工作質(zhì)量和減少用藥錯(cuò)誤方面，取得了顯著的成效。例如肺炎治愈率起初只能達(dá)到由聯(lián)邦質(zhì)量委員會(huì)設(shè)定質(zhì)量標(biāo)志的38%，通過(guò)持續(xù)改善，該指標(biāo)逐步上升到95%.根據(jù)患者的回饋，他們對(duì)就診的滿意度從68%提升到90%，平均的住院時(shí)間從4天減少為3天?？傊颊邆兓ㄙM(fèi)了較短的時(shí)間，卻獲得了更好的醫(yī)療服務(wù)。因?yàn)樵O(shè)計(jì)合作護(hù)理模式的改善小組在減少資源、時(shí)間和精力上，下了很大的功夫，因此每一個(gè)改善項(xiàng)目都比傳統(tǒng)單元節(jié)省了30%的成本。

    開(kāi)發(fā)實(shí)施戰(zhàn)略

    精益倡導(dǎo)者在內(nèi)外部精益顧問(wèn)的幫助下，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況（面臨的挑戰(zhàn)、可獲得的資源、變革的能力等）制定分步的精益實(shí)施戰(zhàn)略。百年老店美國(guó)英格索蘭（1906年在美國(guó)紐約證交所上市）在將精益導(dǎo)入到其在亞洲的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)時(shí)，先在其制造工廠將精益用于質(zhì)量的改善、產(chǎn)量的提升、交貨期的縮短和庫(kù)存周轉(zhuǎn)的加快。在制造基地精益轉(zhuǎn)型取得初步成果后，一方面通過(guò)工廠全員參與繼續(xù)擴(kuò)大成績(jī)，另一方面將精益應(yīng)用到售后服務(wù)縮短響應(yīng)時(shí)間、應(yīng)收帳款管理、垂直市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等、新產(chǎn)品研發(fā)等非制造領(lǐng)域；目前又正在將精益推廣到其目標(biāo)市場(chǎng)的客戶，如國(guó)內(nèi)的三甲醫(yī)院、來(lái)自歐美的大型制造企業(yè)、大型的房地產(chǎn)企業(yè)。

    確保信息暢通

    對(duì)于企業(yè)而言，精益轉(zhuǎn)型是重大的變革。在任何變革中，由于各種原因（如不理解、不認(rèn)同、等）都會(huì)有干部和員工采取事不關(guān)己、高高掛上、甚至消及阻礙的態(tài)度。稱職的精益倡導(dǎo)者就會(huì)利用一切機(jī)會(huì)（每個(gè)季度的業(yè)務(wù)審核會(huì)、每周的例會(huì)、對(duì)業(yè)務(wù)問(wèn)題的每次探討，等）、一切渠道（會(huì)議的、公司內(nèi)部的電子刊物、墻板報(bào)、等）介紹精益轉(zhuǎn)型的愿景、目標(biāo)、各階段、目前的進(jìn)展、取得的成績(jī)、面臨的挑戰(zhàn)。