本土企業(yè)的成長困惑

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

    沉靜地審視目前的中國企業(yè)，它的成功有兩個重要的支撐點：外有改革開放的經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來的大量機會，內(nèi)有創(chuàng)業(yè)者的開拓精神產(chǎn)生的強大推力。簡單點說，一個老板帶著一群愿意追隨的人，把外部機會變成了一個初具規(guī)模的企業(yè)。這應(yīng)該被尊重和肯定。美國、日本、歐洲的企業(yè)，在發(fā)展初期的二、三十年也不過如此。

    然而，中國企業(yè)的成長環(huán)境實在太惡劣。美國企業(yè)受到日本企業(yè)的競爭，是在20世紀(jì)70年代之后，此前，從福特發(fā)明流水線、大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)真正到來算起，他們已經(jīng)慢慢地自我發(fā)展了接近60年。中國的企業(yè)，在改革開放10年后，就已經(jīng)在家門口迎來了全球化。我們被迫和全球巨鱷短兵相接。對民營企業(yè)，其生存和成長就更加困難。值得慶幸的是，這么龐大的中國很難一步跨向規(guī)范化的市場經(jīng)濟(jì)，劇烈的改革過程，讓本來就足夠大的中國市場，變得更復(fù)雜。外資企業(yè)搞不懂北京、上海等超大城市以外的中國市場，這又給了本土企業(yè)10年的喘息之機。

    優(yōu)秀的本土企業(yè)從經(jīng)濟(jì)的底層開始生長。我們的生命力非常頑強！但是和競爭對手的差距是非常明顯的，他們在山上，我們在山下。他們希望控制整個市場，必然要向山下沖；我們希望也能在價值鏈的高端占有一席之地，準(zhǔn)備著往上沖。10年前，我們給安踏體育用品做顧問，就認(rèn)定耐克、阿迪達(dá)斯一定會走到三級市場上來，那時安踏何以應(yīng)對？8年前，我們給康佳手機做戰(zhàn)略研究，已經(jīng)看到諾基亞走到農(nóng)村市場；6年前，在對化妝品市場的研究中，我們看到寶潔把飄柔洗發(fā)液從每瓶30元左右降到10元以下，發(fā)到了農(nóng)村市場攻略……逆水行舟，不進(jìn)則退，本土企業(yè)何以應(yīng)對，甚至向價值鏈的高端發(fā)起沖擊？

    走向未來，本土企業(yè)別無選擇，必須致力于構(gòu)建一個系統(tǒng)，依靠系統(tǒng)的力量持續(xù)成長；就是理論上所講的，如何真正建立一個組織。競爭的環(huán)境變了，本土企業(yè)“以往成功的基礎(chǔ)”日漸弱化。以前，我們靠著老板的優(yōu)秀的直覺決策，老板指哪，隊伍打哪，幾乎百試百靈。但是，成功的過程也埋下了一顆失敗的種子，“成功”日益變大的過程，也是“失敗”發(fā)芽成長的過程。這顆可能毀滅掉本土企業(yè)的種子就是：企業(yè)成長的過程，只有老板一個人感受到市場的壓力而不斷成長，整個隊伍都是在老板的指示下做事，逐漸變得失去思考力，無法獨立面對決策；同時，整個企業(yè)是受老板一個人指揮的，沒有形成一個自動運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。于是，麻煩出現(xiàn)了：隨著規(guī)模的增長，老板越來越忙了，一上到戰(zhàn)略層，執(zhí)行的事務(wù)總做得不盡如人意，再回到執(zhí)行層，戰(zhàn)略的事情又沒人思考，企業(yè)的成長空間就會變小。老板被大大小小的各類事務(wù)折磨，幾無精力讓自己不斷成長，也無法帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)成長。老板的精力和眼界，決定了企業(yè)的規(guī)模和績效，似乎成了本土企業(yè)的宿命。

    2005年，我們受邀幫助利郎男裝構(gòu)建一個系統(tǒng)的時候，我曾經(jīng)問王良先生，是否下定決心歷經(jīng)至少3年的痛苦轉(zhuǎn)型。王良坦言，“利郎歷史上的成功，靠我的直覺和聰明想出來的招術(shù)，我也不斷地抓生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等各個環(huán)節(jié)，但終究明白，招術(shù)或要素打不過系統(tǒng)”。在服裝領(lǐng)域，王良看遍了競爭對手，終于想明白：沒有系統(tǒng)，企業(yè)不可能走在持續(xù)的成長道路上，就隨時有崩潰的危險。但構(gòu)建系統(tǒng)何其難，迄今為止，真正成為典范的本土企業(yè)，也不過是華為一家而已。真正的艱難，并不是無章法可循，而是變革過程實在充滿苦痛，很難堅持。企業(yè)中所有的人，都習(xí)慣了過往的運作模式；要打破這一切，重構(gòu)流程、重建制度體系，甚至重建隊伍，面臨的主要障礙，在于人的意識。

    常言道，一個人的習(xí)慣是習(xí)慣，一群人的習(xí)慣就成了習(xí)慣勢力。因循守舊的習(xí)慣勢力，足以動搖老板的決心。老板發(fā)現(xiàn)，一旦變革，大家反倒不會做事情了，企業(yè)在短期內(nèi)就陷入低效甚至癱瘓中；于是，老板郁悶，繼而大發(fā)雷霆，本來隊伍都是等老板告訴怎么做的習(xí)慣，現(xiàn)在老板發(fā)威了，就更不敢主動做事了，誰都不想犯錯；可憐一個老板，何以推動一群沒有主動性的人？有的老板決心很大，既然內(nèi)部隊伍推不倒，干脆到外部找空降兵，實施換血計劃。近10年來，我觀察了眾多的本土企業(yè)，換血計劃的成功率太低。空降兵來到企業(yè)，與原有隊伍形成了文化沖突和利益沖突?？陀^地說，中國的職業(yè)經(jīng)理人隊伍還非常薄弱，大部分的空降兵情商不高、職業(yè)性不夠，而且更麻煩的是，這些人從職業(yè)初期，就學(xué)會了如何在一個完善的系統(tǒng)中做事，而不知道如何把一個企業(yè)從混亂狀態(tài)帶到規(guī)范。文化和利益上的沖突，導(dǎo)致原有隊伍袖手旁觀，空降兵又需要時間來熟悉企業(yè)。這個過程中，會發(fā)生林林總總的事情，企業(yè)里開始有風(fēng)言風(fēng)語，諸如“空降兵不過如此”“還不如我們”“至少我們對企業(yè)更忠誠”……再加上經(jīng)營業(yè)績的壓力，往往三、五個月，老板就動搖了，開始不那么支持空降兵發(fā)動變革，這助長了原有隊伍的習(xí)慣勢力，反過來壓制了空降兵的熱情和施展空間；再相互忍受半年，空降兵離開，或者被老板請出，企業(yè)又回歸起點。當(dāng)年，利郎老板下了那么大的決心，也只是變革到了中途，被迫暫停。