鱷魚(yú)無(wú)視恐龍：競(jìng)爭(zhēng)不對(duì)稱關(guān)系的戰(zhàn)略思維

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    恐龍和鱷魚(yú)確實(shí)都曾生活在同一個(gè)時(shí)代?？铸埵钱?dāng)時(shí)地球上的霸主，強(qiáng)大到可以無(wú)視所有動(dòng)物，卻難以適應(yīng)環(huán)境突變，最終滅絕了。相比之下，鱷魚(yú)的適應(yīng)力更強(qiáng)，因此一活就是2億年。

    在恐龍的眼中所有軀體龐大的動(dòng)物（物種）都是它的對(duì)手，鱷魚(yú)也不例外。但鱷魚(yú)恐怕不是這么想的，否則，它們必然每天搏殺，怕也都成為恐龍的“盤(pán)中餐”，:嗚乎哀哉了。雖然我們不清楚鱷魚(yú)每天在想什么，但至少一點(diǎn)是我們知道的，就是如何在水陸兩個(gè)世界活下去，不然，我們今天也不會(huì)看到2億年前的物種依然在地球上繁衍了。

    如果將物種比擬企業(yè)，恐龍與鱷魚(yú)的關(guān)系，就印證了陳明哲教授動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論中一個(gè)非常重要的觀點(diǎn)——競(jìng)爭(zhēng)不對(duì)稱，即A對(duì)B采取競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)的可能性將異于B對(duì)A采取行動(dòng)的可能性。

    當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速應(yīng)用，導(dǎo)致傳統(tǒng)工業(yè)觀念下企業(yè)的戰(zhàn)略思維、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗關(guān)系、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和可持續(xù)發(fā)展模式都因“觸電”而發(fā)生巨大的變化，或許今天還是行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，明天就分道揚(yáng)鑣了。或許今天你還把別人當(dāng)做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，用暫時(shí)領(lǐng)先的規(guī)模優(yōu)勢(shì)、地位優(yōu)勢(shì)傲視群雄，明天你卻轟然倒下了。雖然我們今天不一定能看到明天的結(jié)果，但不可否認(rèn)每天都在發(fā)生顯著的變化。

    萬(wàn)科，世界最大的住宅開(kāi)發(fā)商；萬(wàn)達(dá)，中國(guó)最大的商業(yè)地產(chǎn)商。

    由于定位差異，一直以來(lái)萬(wàn)科與萬(wàn)達(dá)雖然在地域上有所交集，但雙方都不會(huì)將對(duì)方視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。然而，伴隨著房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，房地產(chǎn)業(yè)的邊界擴(kuò)大，萬(wàn)科介入商業(yè)地產(chǎn)和旅游地產(chǎn)領(lǐng)域，而萬(wàn)達(dá)向來(lái)把文化旅游作為其支柱產(chǎn)業(yè)之一，萬(wàn)科和萬(wàn)達(dá)的邊界逐漸有了重疊，兩個(gè)巨頭開(kāi)始短兵相接。換言之，由于市場(chǎng)共同性和資源相似性，萬(wàn)科、萬(wàn)達(dá)成為了競(jìng)爭(zhēng)者。但精彩也僅僅開(kāi)始。

    萬(wàn)科與阿里、百度合作，把大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用于商業(yè)。在成都，萬(wàn)科推出“萬(wàn)科購(gòu)房中心”，建立萬(wàn)科項(xiàng)目的一站式展銷(xiāo)和簽約服務(wù)平臺(tái)；在西安，萬(wàn)科上線“萬(wàn)客通”，推動(dòng)全民營(yíng)銷(xiāo)。萬(wàn)科正在構(gòu)建一個(gè)“住宅開(kāi)發(fā)+物業(yè)管理+社區(qū)商業(yè)+社區(qū)特業(yè)服務(wù)+社區(qū)金融”的大“城邦”。

    萬(wàn)達(dá)則與百度、騰訊建立“聯(lián)邦”式的體系，構(gòu)建“主題公園+商業(yè)地產(chǎn)+酒店+住宅+文化產(chǎn)業(yè)+百貨業(yè)”的復(fù)合程度極高的旅游地產(chǎn)模式。

    顯然，運(yùn)用察覺(jué)-動(dòng)機(jī)-能力分析模型（動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論AMC模型）分析，萬(wàn)科與萬(wàn)達(dá)是一對(duì)名副其實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——既有競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)，更有競(jìng)爭(zhēng)性響應(yīng)。

    而中國(guó)家電制造企業(yè)的故事看起來(lái)則不盡相同。

    2014年1月，格力發(fā)布2013年業(yè)績(jī)快報(bào)：銷(xiāo)售收入超過(guò)1200億元，凈利潤(rùn)為108.13億元，同比增長(zhǎng)46.53%，是其成立以來(lái)最好業(yè)績(jī)。據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)，格力是首家年凈利潤(rùn)超過(guò)百億元的本土家電企業(yè)，成為行業(yè)霸主，受到業(yè)界和媒體追捧。

    然而，直到2014年2月格力才被迫將電商業(yè)務(wù)提上日程。除了成立銷(xiāo)售聯(lián)盟、賣(mài)冰箱、與國(guó)美修復(fù)關(guān)系，格力還把建立電商平臺(tái)作為年度戰(zhàn)略目標(biāo)。若能統(tǒng)領(lǐng)經(jīng)銷(xiāo)商高效地利用互聯(lián)網(wǎng)拉高銷(xiāo)量，格力將成為一個(gè)真正的渠道之王。

    同樣，作為家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，海爾也引起了行業(yè)和媒體高度關(guān)注，但不是因?yàn)?ldquo;碩果累累”的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，而是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中的“大裁員”而讓它備受指責(zé)。

    海爾難道真的不景氣了嘛？顯然不是！海爾正在默默地構(gòu)建強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系：3小時(shí)送貨上門(mén)、安裝，1天銷(xiāo)售1萬(wàn)臺(tái)冰箱、3萬(wàn)臺(tái)洗衣機(jī)；2013年海爾日日順物流交易平臺(tái)上線，銷(xiāo)售額僅3000萬(wàn)元，但到了今年10月底，銷(xiāo)售額已達(dá)49億元，預(yù)計(jì)2018年銷(xiāo)售額將達(dá)到2000億元；形成了一個(gè)擁有10萬(wàn)個(gè)商戶、700個(gè)線下廣場(chǎng)的用戶資源生態(tài)圈。

    顯然，在家電制造業(yè)格力一定視海爾為最具實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但基于未來(lái)的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，海爾不再關(guān)心格力的戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)了，因?yàn)槿缃窈栮P(guān)注的是基于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的改變而“活”下去。就像鱷魚(yú)，要不斷適應(yīng)環(huán)境的變化生存下去。