讓供應(yīng)鏈升級到企業(yè)核心競爭力

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    “簡而言之，供應(yīng)鏈管理是對產(chǎn)品流、信息流和資金流的集成管理。”羅羅三年成功的供應(yīng)鏈優(yōu)化是對這句話最好的實踐。

    “40天引擎計劃”通過流程等手段從供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)入手研究如何降低成本和提高服務(wù)質(zhì)量，這也是為什么項目能夠起到如此明顯的優(yōu)化效果。

    從案例上看，“40天引擎計劃”其實是做了三項流程優(yōu)化：第一，加強對各子流程整合，消除節(jié)點冗余，打通子流程之間的瓶頸，實現(xiàn)流程一體化雙向貫通；第二，在信息系統(tǒng)的協(xié)助下，基于一體化流程的建立，保證業(yè)務(wù)部門隨時、便捷地追蹤定位流程狀態(tài)；第三，將“隨需而動”的供應(yīng)鏈流程向“主動協(xié)同”的流程體系過度，“整合工廠”的出現(xiàn)就是這種流程的顯性體現(xiàn)。

    羅羅的供應(yīng)商優(yōu)化從表面看是為了防止供應(yīng)鏈過于繁雜，但其實質(zhì)是調(diào)整了其供應(yīng)鏈策略，細化了相關(guān)策略——按照品類進行采購策略重組。從案例中可以清晰地看到，在不同的部件上，羅羅超越傳統(tǒng)的采購視野，分別采用了尋找與供應(yīng)商的共同利益采購策略（與川崎重工的利益共享），改變優(yōu)化需求性質(zhì)采購策略（關(guān)注新興創(chuàng)新替代產(chǎn)品），推動供應(yīng)商競爭和提升采購策略（成發(fā)的供應(yīng)商的自我提升），這些比單純的戰(zhàn)略采購更加有效。

    對于供應(yīng)鏈來說，狀態(tài)跟蹤反饋和異常狀態(tài)監(jiān)控預(yù)警是信息環(huán)節(jié)的2個重要控制點，羅羅的供應(yīng)鏈優(yōu)化也非常關(guān)注這兩點。手提實時跟蹤系統(tǒng)等工具的應(yīng)用實際是為了更好的對端到端過程的追蹤，全程、實時的監(jiān)控，對于異常狀態(tài)做到及時發(fā)現(xiàn)與預(yù)警，向管理人員、訂單人員提供實時的管控信息。

    應(yīng)該說羅羅的供應(yīng)鏈已經(jīng)從關(guān)鍵業(yè)務(wù)支撐成功地“升級”到了企業(yè)的核心競爭能力。

    此外，羅羅的“40天引擎計劃”供應(yīng)鏈優(yōu)化對想開展類此優(yōu)化的企業(yè)還有三點借鑒：

    第一，供應(yīng)鏈優(yōu)化要由戰(zhàn)術(shù)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。很多企業(yè)的供應(yīng)鏈優(yōu)化，往往最終會變成物流優(yōu)化、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、采購供應(yīng)商優(yōu)化、庫存優(yōu)化等術(shù)的層面，而羅羅案例的經(jīng)驗顯示，需要有一個好的、清晰的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略對供應(yīng)鏈優(yōu)化進行總領(lǐng)和控制。

    第二，有耐心的周期。羅羅的供應(yīng)鏈優(yōu)化不是短時間的快刀手。在機會的識別與排序之后，是通過三年的連續(xù)實施優(yōu)化流程，得以實現(xiàn)業(yè)務(wù)的利益。

    第三，流程導(dǎo)向開展的方式。加強過程管理（標(biāo)準(zhǔn)和流程）、加強對預(yù)測型管理、以數(shù)據(jù)事實為基礎(chǔ)進行改進決策、核心在于流程改進、嚴(yán)格按照策略點行動、測定底線影響等項目開展方式都值得要進行供應(yīng)鏈優(yōu)化的企業(yè)借鑒。