無共識，不商業(yè)

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    達(dá)成共識非常必要，它能幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者確定最重要的問題，尤其是那些關(guān)鍵的、有時效性的問題。而如果不能達(dá)成共識，一個組織的發(fā)展或其它目標(biāo)都將會停滯不前。

    在一個組織健康成長的時候，組織管理不會出錯。但是當(dāng)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化或發(fā)展停滯的時候，內(nèi)部分裂就會變得明顯。組織里的人會分成不同的派別并相互挑釁，他們會質(zhì)疑一些長期以來被認(rèn)為是當(dāng)然的事情，并開始懷疑以往神圣不可侵犯的組織戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是否正確。而這樣的內(nèi)部不和將會破壞那些使組織有效恢復(fù)而進(jìn)行的努力。

    我們是在2001年完成的一項(xiàng)有關(guān)公司成長的初步研究中發(fā)現(xiàn)這一問題的。那時達(dá)成內(nèi)部共識這個問題我們還沒有涉及到；在廣告實(shí)踐中，我們看到那些最有影響力的公司似乎都由一個強(qiáng)勢的，有遠(yuǎn)見的首席執(zhí)行官率領(lǐng)，而首席執(zhí)行官一手制訂了整個組織的戰(zhàn)略方向。當(dāng)時我們認(rèn)為這樣的領(lǐng)導(dǎo)模式是理所當(dāng)然的。

    然而，自這次研究之后，我們查看了從兩組全國范圍的全面研究中得來的數(shù)據(jù)，分析了許多發(fā)展止步不前的企業(yè)的發(fā)展歷史，并和各種發(fā)展水平的組織的高管進(jìn)行談話，這些組織包括運(yùn)營得很成功的，也有運(yùn)營得不怎么成功的。結(jié)果，我們得出這樣一個結(jié)論：缺乏共識是發(fā)展停滯企業(yè)所面臨的頭號內(nèi)部問題。

    認(rèn)識到共識在企業(yè)中的重要作用可能很難，因?yàn)?ldquo;共識”這種說法本身就經(jīng)常被取笑。英國“鐵娘子”首相撒切爾曾經(jīng)說過，“共識意味著領(lǐng)導(dǎo)力的缺失”。這句話多被一些政客和權(quán)威人士引用，來表明領(lǐng)導(dǎo)者需要樂于做出大膽的決定，如果必要，需要逆潮流而行動。有時候這種大膽是必要的。但是在大多數(shù)情況下，最有力的政治領(lǐng)導(dǎo)建立在選民授權(quán)的基礎(chǔ)上。而“授權(quán)”實(shí)際上就是共識的另一種說法。那些忽視共識的影響力和重要性的領(lǐng)導(dǎo)者，可能會領(lǐng)導(dǎo)無力或是（在內(nèi)閣制中）因之前的支持者不滿而被迫離任。

    然而，領(lǐng)導(dǎo)不是要每個人在每件事上都達(dá)成一致，那只是一種被動行為。再說，也不可能做到每個人在每件事上都達(dá)成一致。因此，這里所說的共識是指一個組織的高層領(lǐng)導(dǎo)就公司的性質(zhì)、目標(biāo)和發(fā)展方向達(dá)成一致。而且共識應(yīng)該是公司建立基礎(chǔ)的一部分，而不是因?yàn)樾蝿菪枰颐π纬傻?。有時候關(guān)鍵的、有實(shí)效性的決定只有很短的時間進(jìn)行溝通，更不用說有時間去建立共識了。那些在全球問題上將總體性的共識作為公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)的公司，在被迫做決定的情況下較少可能做出錯誤的決定。

    無共識，是企業(yè)陷于困境的關(guān)鍵原因

    蘭西奧尼（Patrick Lencioni）在他的著作《團(tuán)隊(duì)的五個功能障礙》中指出，公司很像一個運(yùn)動隊(duì)。在這個運(yùn)動隊(duì)中可能有很多優(yōu)秀的個人運(yùn)動員，但如果這些運(yùn)動員都憑自己的直覺各行其事，沒有統(tǒng)一的方向，而只是往看似對個人最好的方向發(fā)展，這個運(yùn)動隊(duì)就很可能失敗。而最好的運(yùn)動隊(duì)在統(tǒng)一的指導(dǎo)下行動，運(yùn)動員們在理解和遵循這個統(tǒng)一指導(dǎo)時達(dá)成共識程度越高，就越可能贏得比賽。

    在我們對止步不前的企業(yè)的研究中，我們發(fā)現(xiàn)共識原則在起著作用。那些在困境中掙扎的企業(yè)的管理者承認(rèn)他們正在經(jīng)歷內(nèi)部不和，無法做出關(guān)鍵性決定的概率是那些運(yùn)作正常企業(yè)的管理者的三倍多。他們說，自己與同事正在朝不同方向發(fā)展的概率，是運(yùn)作正常的企業(yè)的管理者四倍多。而他們說自己知道公司發(fā)展方向的概率只有運(yùn)作正常的企業(yè)管理者的六分之一不到。簡單地說，這些在困境中掙扎的企業(yè)是因?yàn)槿狈沧R而無力發(fā)展。

    芝寶打火機(jī)公司（Zippo）就是一個很好的例子。多年以來，芝寶的可重復(fù)充氣打火機(jī)業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)健增長，占據(jù)著主要的市場份額。但是隨著社會規(guī)范越來越多地反對抽煙，芝寶公司遭到毀滅性沖擊。由于越來越少的人有抽煙的習(xí)慣，需要可重復(fù)充氣打火機(jī)的人越來越少。

    作為公司當(dāng)時的董事長，芝寶創(chuàng)始人布雷斯代（George Blaisdell）之孫杜克（George Duke）所面臨的一個挑戰(zhàn)，就是召集其他五位擁有同樣多股份的家庭成員開會，而這些成員對芝寶公司如何走出困境都有著自己的想法，他們有的堅持繼續(xù)做可重復(fù)充氣打火機(jī)，有的主張銷售手電筒或錢夾，有的甚至主張賣手表。就像杜克所描述的，“當(dāng)時很難在很短時間內(nèi)及時地達(dá)成共識，而要著手制定一個發(fā)展戰(zhàn)略就更難了”，結(jié)果導(dǎo)致芝寶的業(yè)績止步不前好幾年。