生產(chǎn)型企業(yè)：如何控制不良成本

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    經(jīng)營生產(chǎn)型企業(yè)的人都知道，經(jīng)營利潤來自企業(yè)內(nèi)外兩個(gè)板塊，外部板塊是市場盈利，市場盈利即老客戶業(yè)務(wù)的持續(xù)增長和新客戶數(shù)量開發(fā)帶來的新業(yè)務(wù)增長率；內(nèi)部板塊盈利則是指企業(yè)通過削減不良成本，從運(yùn)營中獲取利潤的途徑。

    很多企業(yè)的利潤眼光都普遍放在市場的板塊，拼命的開發(fā)市場，提升新老客戶業(yè)務(wù)量的增長，績效設(shè)置也是以市場為主。很多生產(chǎn)型企業(yè)的經(jīng)營者恰恰忽略了內(nèi)部運(yùn)營的板塊，其實(shí)通過成本控制也可以降低無關(guān)費(fèi)用投入，按照利潤等于銷售減成本來換算，通過成本控制節(jié)省的資金就是可觀的利潤。

    生產(chǎn)型企業(yè)成本控制的方式主要有生產(chǎn)計(jì)劃專員的配置、負(fù)盈利產(chǎn)品線的剝離、績效掛鉤的生產(chǎn)運(yùn)作、優(yōu)化應(yīng)收款的回收等四種措施來進(jìn)行，本文將就所說的四種方式來進(jìn)行詳細(xì)的描述，以解釋生產(chǎn)型企業(yè)成本控制的經(jīng)營重心。

    生產(chǎn)計(jì)劃專員的配置

    生產(chǎn)型企業(yè)的每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的原料需求，都是由班組長或員工按照當(dāng)日加工數(shù)量來領(lǐng)取加工原料，由于無法監(jiān)督到位，由于員工的工作疏忽，會(huì)出現(xiàn)一個(gè)產(chǎn)品反復(fù)加工的情況，這樣就會(huì)大量增加原料的使用數(shù)量，本來1:1的配置，結(jié)果會(huì)出現(xiàn)1:5以上的實(shí)際使用量，造成可變成本的急劇上升，也是很多企業(yè)市場明明業(yè)績不錯(cuò)，但原料供應(yīng)成本反而急劇上升，占用大量成本而使利潤迅速下滑，這樣的情況在單個(gè)產(chǎn)品多個(gè)加工環(huán)節(jié)的企業(yè)里更加嚴(yán)重。

    原美公司是一家義齒生產(chǎn)廠家，年銷售額在1500萬左右，擁有活動(dòng)部與固定部兩大部門，其中固定義齒部門的生產(chǎn)環(huán)節(jié)有7個(gè)，原美公司負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)，不管市場的業(yè)績?nèi)绾?，月末一統(tǒng)計(jì)經(jīng)營報(bào)表，公司的總成本支出占據(jù)了大量的份額，使得原美公司每月的現(xiàn)金狀況常常陷入被動(dòng)，經(jīng)營者搞不清楚為什么較高的銷售額可公司總是見不到錢。

    為了找到解決辦法，原美公司實(shí)行了內(nèi)部生產(chǎn)流程優(yōu)化工程，聘請專業(yè)的流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì)進(jìn)行診斷；經(jīng)診斷發(fā)現(xiàn)，成本居高不下的主要原因是因?yàn)楣緦Ξa(chǎn)品單環(huán)節(jié)單件的原料使用沒有明確規(guī)范，使得員工在加工過程中毫無節(jié)制的對問題產(chǎn)品進(jìn)行重復(fù)加工，增加了大量的原料成本；發(fā)現(xiàn)問題后，公司增設(shè)了專門的生產(chǎn)計(jì)劃專員，詳細(xì)核算單件產(chǎn)品每個(gè)環(huán)節(jié)的原料使用量，再根據(jù)生產(chǎn)辦報(bào)出的每日產(chǎn)量，來為各部門制定原料使用量的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)，由組長統(tǒng)一領(lǐng)料并簽收，超出使用部分扣除當(dāng)班組長的績效分?jǐn)?shù)，并對當(dāng)事責(zé)任員工進(jìn)行罰款懲戒，制度執(zhí)行后，每月成本竟然下降了四萬多元，一年核算就是近五十萬元的利潤。

    正規(guī)的生產(chǎn)企業(yè)都配有專業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃員來對材料的使用進(jìn)行計(jì)算監(jiān)控，但國內(nèi)有相當(dāng)多的生產(chǎn)型企業(yè)沒有意識(shí)到這個(gè)問題，一個(gè)規(guī)范經(jīng)營的企業(yè)，必須對原料的使用做出有效監(jiān)督，才能更好的為企業(yè)節(jié)省無效成本的投入。

    負(fù)盈利產(chǎn)品線的剝離

    負(fù)盈利產(chǎn)品線的存在有時(shí)候也是企業(yè)無法隔舍的地方，因?yàn)榈蛢r(jià)產(chǎn)品會(huì)給企業(yè)帶來一定的現(xiàn)金流，有的負(fù)盈利產(chǎn)品線存在的意義是為了做為敲門產(chǎn)品既而帶動(dòng)其它產(chǎn)品的銷量。

    如果不是為了靠低價(jià)來沖擊市場占有率，負(fù)盈利產(chǎn)品線絕對是企業(yè)要考慮去除的重點(diǎn)工作，負(fù)盈利產(chǎn)品線占據(jù)了企業(yè)相當(dāng)大的經(jīng)營成本，使得生產(chǎn)企業(yè)在付出了大量的人力、物力后卻無法得到相應(yīng)的利潤，賠本賺吆喝是一種最無奈的狀態(tài)。

    作為生產(chǎn)企業(yè)，當(dāng)你的負(fù)盈利產(chǎn)品線達(dá)到三種以上時(shí)，就處于一種非常危險(xiǎn)的生存境地，這些產(chǎn)品線會(huì)大量的吞噬企業(yè)的正常利潤，一種產(chǎn)品的生產(chǎn)需要大量的配套工人來加工，工人的工資、補(bǔ)助等均構(gòu)成無謂成本；生產(chǎn)企業(yè)必須嚴(yán)格進(jìn)行成本核算，當(dāng)發(fā)現(xiàn)負(fù)盈利產(chǎn)品線時(shí)，最好直接去除，如果因?yàn)闃I(yè)務(wù)需要不得不保留，建議產(chǎn)品不要超過三種。

    與績效掛鉤的生產(chǎn)運(yùn)作

    在經(jīng)營過程中，生產(chǎn)型企業(yè)經(jīng)常會(huì)面臨生產(chǎn)班組人員過多，而產(chǎn)量與質(zhì)量過低的負(fù)相關(guān)效應(yīng)，即班組的產(chǎn)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)的運(yùn)營要求，我們發(fā)現(xiàn)受人力資源限制，有很大一批生產(chǎn)型公司沒有導(dǎo)入生產(chǎn)部門的績效考核，而沒有導(dǎo)入績效考核的企業(yè)普遍存在生產(chǎn)員工配置不當(dāng)，存在效率及其低下的現(xiàn)狀。