企業(yè)軟實(shí)力：從機(jī)器像人到人像機(jī)器

申請免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

    企業(yè)實(shí)力演繹就是將硬的變成軟的，將軟的整合成價(jià)值，最終贏得利潤。從工業(yè)革命到信息革命再到現(xiàn)在的綠色革命，是人的創(chuàng)造力使生產(chǎn)力獲得了空前的提高。機(jī)器越來越像人，說明以價(jià)值創(chuàng)新為主導(dǎo)的軟實(shí)力促以推動硬實(shí)力達(dá)到一個又一個的巔峰水平。自然而言，企業(yè)可以盡情享受這種軟實(shí)力文明所帶來的利益成果，但是，無論機(jī)器怎樣先進(jìn)，無論機(jī)器所帶來的工作效率怎樣高，無論背后有多大的利潤誘惑，人始終是生產(chǎn)力中的第一要素，也是最活躍的因素，如果將人置于機(jī)器或者利潤的奴役之下，企業(yè)軟實(shí)力就會變得僵硬、萎縮，不但會阻礙企業(yè)硬實(shí)力的進(jìn)步，企業(yè)績效也難以獲得持續(xù)提高的動力。

    企業(yè)要生存，利潤是必須的。但是，不管企業(yè)怎么降成本提產(chǎn)量，千萬不能忽視員工的精神成本。“利潤死水”是價(jià)值低位造成的，價(jià)值低位是因?yàn)槿狈?chuàng)新，創(chuàng)新活力來自員工，如果員工精神壓力持續(xù)上增，得不到緩和與及時釋放，精神壓抑就會變成工作的阻礙力，從而影響整體士氣。精神成本不下降，企業(yè)成本就難有質(zhì)的改觀，長此以往，企業(yè)就要付出更大的代價(jià)和更多的成本。

    法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、曾任法國保險(xiǎn)公司總裁的米歇爾?阿爾貝爾（Michel Albert）總結(jié)萊茵河流域的西歐國家所奉行的市場經(jīng)濟(jì)模式，提出了萊茵模式（Rhinel and Capitalism）。與英美模式相比，萊茵模式突出“人文價(jià)值”，強(qiáng)調(diào)社會保障體系的建立，利用稅收和福利政策來實(shí)現(xiàn)社會的和諧和公正。后來，蓋爾?阿芙利教授根據(jù)這些觀點(diǎn)，寫成了《萊茵模式——如何開創(chuàng)和諧的常青基業(yè)》一書。阿芙利教授認(rèn)為，在萊茵模式下，企業(yè)首席執(zhí)行官的角色多是傾向于低調(diào)，更像是整個管理團(tuán)隊(duì)的發(fā)言人，很少存在英雄式的個人崇拜；企業(yè)比較抵觸來自資本市場對短期贏利的壓力，而是關(guān)注更廣泛的利益相關(guān)者，包括雇員、顧客、供應(yīng)商、政府、社區(qū)、工會乃至整個社會和未來的利益。萊茵模式的核心就是充分體現(xiàn)人文關(guān)懷，重視員工的發(fā)展，著力優(yōu)質(zhì)高水平的員工雇用安全和較低的員工流失率，為大多數(shù)雇員提供持續(xù)的培訓(xùn)，重視員工的內(nèi)部提拔，同雇員、工會、管理層分享權(quán)力。

    在以資本、效率和市場為名的“自由經(jīng)濟(jì)”模式下，企業(yè)組織的唯利潤導(dǎo)向掩蓋了自發(fā)的激烈階層分化和不具有可持續(xù)性的生態(tài)危機(jī)。作為一種矯正，社會企業(yè)家的目標(biāo)是要在資方、政府、勞方三方合作主義的模式下，讓員工參與管理、分享收益甚至生產(chǎn)資料所有權(quán)。

    有位管理學(xué)家曾說過，“當(dāng)機(jī)器越來越像人的時候，人不能越來越像機(jī)器。管理是任務(wù)，管理是原則，但管理也是人。”機(jī)器越來越像人是因?yàn)檐泴?shí)力在不斷推動硬實(shí)力提升和進(jìn)步，也使人從繁重的勞動中解放出來，集中更多的精力和智力做研發(fā)和創(chuàng)新工作，從而進(jìn)一步推動硬實(shí)力水平的提升；若是人越來越像機(jī)器，則說明軟實(shí)力在退化、鈍化，機(jī)器的進(jìn)步開始出現(xiàn)潛在性的停滯，人將退化為最原始的勞動力資源而不再是充滿知識和創(chuàng)新活力的現(xiàn)代人力資源。機(jī)器越來越像人是軟實(shí)力文明的體現(xiàn)，人越來越像機(jī)器是硬實(shí)力摧殘的開始。

    現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)家意識到：除了有競爭力的薪酬體系外，還須在營造組織氛圍方面下一番工夫。因?yàn)樗麄円呀?jīng)看到，同一家公司，在相同的薪酬體系下，僅僅因管理層采取不同的管理手段，員工之間的績效便有驚人的差異?；羯?shí)驗(yàn)說明，高明的管理者總是造就快樂的員工，快樂的員工總是造就企業(yè)的未來；要想創(chuàng)造更好的績效，管理者都要努力成為營造寬松工作環(huán)境的專家，使員工“工作并快樂著”。

    國內(nèi)媒體曾開展過一項(xiàng)“你為‘什么’而工作”的調(diào)查，調(diào)查顯示，有78%的員工認(rèn)為在企業(yè)“被人尊重”最重要。這種工作價(jià)值觀占了絕對主流位置。而眾多人力資源專家則認(rèn)為，如果一家聰明企業(yè)的終極目標(biāo)是讓所有員工獲得工作樂趣，那么同樣道理，只有員工獲得了最大限度的樂趣，企業(yè)才能被稱為聰明的企業(yè)。