企業(yè)管理成長不可缺少的3種角色

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美國管理專家格伯先生在《企業(yè)家迷信》中提到，企業(yè)管理成長中有三種角色，對公司治理成長的成長至關(guān)重要，他們分別是“企先生”、“經(jīng)先生”、“技先生”，即企業(yè)家、經(jīng)理人和技術(shù)專家。這三種的合理搭配，是企業(yè)管理成長良性成長的關(guān)鍵。

一、三種人的習(xí)性

企先生：企先生擁有強(qiáng)烈的創(chuàng)新欲望，他不安于現(xiàn)狀，總想改變什么。在企業(yè)家的眼里，充斥了“將要做的事”，以及將要進(jìn)行的改變。企業(yè)家關(guān)注的是企業(yè)管理成長的下一步，或者是做什么的問題。

經(jīng)先生：經(jīng)先生更象個(gè)管家，他希望看到一切都井然有序。對經(jīng)理人而言，目標(biāo)是明確的，約束條件也一樣是明確的。經(jīng)理人更多關(guān)注的是目標(biāo)、資源、計(jì)劃、預(yù)算、規(guī)則、秩序，等等。

技先生：技先生擁有某一專門領(lǐng)域的知識，他清楚知道如何才能做好自己所轄領(lǐng)域內(nèi)的工作。技先生的目標(biāo)是做好專業(yè)工作;而方法則是該專業(yè)的系統(tǒng)知識以及既往的經(jīng)驗(yàn)。技先生盡管也關(guān)心“隔壁”的事，但他的重心始終是自己的專業(yè)范圍。

二、三種人的“沖突”

這三種角色是有沖突的。企業(yè)管理成長的成長正是這三種角色不斷沖突、調(diào)節(jié)的過程。

企先生與經(jīng)先生的沖突：

企先生由于具有創(chuàng)新的天賦，其思維在很多時(shí)候是浪漫的、天馬行空式的，他會(huì)不斷提出新觀點(diǎn)、新方法，并不會(huì)太在意這些新觀點(diǎn)的可行性、資源、能力以及實(shí)施細(xì)節(jié)。而經(jīng)先生則很“較真”，他用資源、計(jì)劃、程序等與企先生理論，告訴企先生這也荒唐，那也不行。經(jīng)理人覺得如果都按企業(yè)家的主意去管企業(yè)管理成長，企業(yè)管理成長非亂不可。而企業(yè)家覺得經(jīng)理人墨守陳規(guī)，使企業(yè)管理成長喪失了很多的機(jī)會(huì)。

經(jīng)先生與技先生的沖突：

經(jīng)先生關(guān)注企業(yè)管理成長的整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而技先生關(guān)注的則是某一“機(jī)能”是否能夠?qū)崿F(xiàn)。經(jīng)先生為了運(yùn)用有限的資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理成長目標(biāo)的時(shí)候，不可避免地與技先生發(fā)生沖突。因?yàn)檫@中間有大量的權(quán)宜、妥協(xié)、遷就，甚至對局部不合理環(huán)節(jié)的容忍。而技先生多半是“專業(yè)完美主義者”，“哪有這樣搞財(cái)務(wù)的!”，“營銷體系根本不是這么建的”，等等。一個(gè)人力資源部的經(jīng)理可以自豪地宣稱“我們的考核機(jī)制是同行業(yè)中最好的”，而經(jīng)理人更多地在考慮“象我們這樣的企業(yè)管理成長應(yīng)采用何種考核機(jī)制”，這兩者有很大的不同。技先生不停地與經(jīng)先生談判，爭取更多的資源和支持，來強(qiáng)化他所分管的職能。

企先生和技先生的沖突：

在企先生看來，技先生就是老說“NO”的那個(gè)人。技先生不但思維保守，而且缺乏全局觀;在技先生看來，企先生的諸多創(chuàng)意中，不合理的占相當(dāng)部分，技先生依照自己的學(xué)識和判斷體系，不可避免地認(rèn)為企先生是不可理喻的，甚至是瘋狂的。

三、三種人的缺位與制衡

三種角色必須存在于一個(gè)良好的制衡機(jī)制中，企業(yè)管理成長中的很多管理病態(tài)都與三種角色的失衡有關(guān)。其中最重要的當(dāng)屬企業(yè)家和經(jīng)理人之間的制衡關(guān)系。

(一)企先生強(qiáng)勢，經(jīng)先生缺位——“心有余而力不足”

企先生一般會(huì)是企業(yè)管理成長的創(chuàng)始人，很容易取得強(qiáng)勢地位。在這種情況下，由于經(jīng)驗(yàn)和性格方面的原因，企業(yè)家的創(chuàng)新欲望就會(huì)無節(jié)制地膨脹，大量不切實(shí)際的想法和做法都會(huì)直接加載于企業(yè)管理成長的執(zhí)行力上面，加之企先生“善變”的習(xí)性，會(huì)使得在企業(yè)管理成長內(nèi)部建立剛性的結(jié)構(gòu)和管理規(guī)則十分困難。每個(gè)人都成了企先生的隨從，而不是某一個(gè)結(jié)構(gòu)中的分子。大家多數(shù)時(shí)間里都在觀望，等待企先生的下一個(gè)手勢。企先生則覺得企業(yè)管理成長中無可用之人，自己也弄不明白為什么開出優(yōu)厚的條件，也招不到合適的管理者。

可以想象，由于缺乏結(jié)構(gòu)，這樣的企業(yè)管理成長就如同沒有強(qiáng)勁骨胳的肌體，是不可能有強(qiáng)度和效率的。

案例：企業(yè)管理成長A

主要經(jīng)營者長期承擔(dān)企業(yè)管理成長的管理工作，雖然是行業(yè)的領(lǐng)先者，企業(yè)管理成長內(nèi)部卻缺乏可以高效的運(yùn)行結(jié)構(gòu)。創(chuàng)業(yè)者對經(jīng)營層面的管理十分深入，企業(yè)管理成長主要的運(yùn)行規(guī)則均存在于創(chuàng)業(yè)者的腦中和口中，副總及以下層面的人員走馬燈似的換個(gè)不停(有一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)只做了一個(gè)星期)。最終企業(yè)管理成長的成長遭遇到了管理瓶頸，在其它競爭者成長的同時(shí)，該企業(yè)管理成長在成本、客戶服務(wù)、反應(yīng)效率等方出現(xiàn)了重大問題，行業(yè)地位迅速下滑，最終被從強(qiáng)勢陣營中擠出。

(二)企先生缺位，經(jīng)先生強(qiáng)勢——“看上去很美”

經(jīng)先生一般會(huì)在以下情形中取得強(qiáng)勢。一種是以繼承的方式取得對企業(yè)管理成長的管理權(quán)，另一種則是被認(rèn)命為企業(yè)管理成長的最高管理者(或持有最高管理權(quán))，如大部分的國有企業(yè)管理成長。在此種情形中，企先生在本質(zhì)上是缺位的。由于缺乏創(chuàng)新精神，企業(yè)管理成長更多關(guān)注的不是新目標(biāo)的探索，而既有事項(xiàng)如何運(yùn)作。大量的時(shí)間和精力被花費(fèi)在細(xì)節(jié)上，總是成本問題、總是質(zhì)量問題、總是人的問題，越來越精細(xì)的管理使企業(yè)管理成長變成了一部越來越精密的機(jī)械，但是這部機(jī)制的用途、功能、產(chǎn)出卻乏善可陳。企業(yè)管理成長缺乏活力，氣氛壓抑。

案例：企業(yè)管理成長B

最高管理者具有較強(qiáng)的經(jīng)先生氣質(zhì)，且為人勤勉，對管理方法的研究花費(fèi)了很多心血。因?yàn)槭侵圃煨推髽I(yè)管理成長，所以成本、現(xiàn)場、質(zhì)量、命令體系始終是他的工作重心。在近十年的經(jīng)營過程中，其他的管理人員倍感拘束。每個(gè)人都覺得他是自己的直接上級，眾多的職權(quán)被剝奪，做事的欲望和成就感大大削弱。到后來，企業(yè)管理成長在一個(gè)很好的行業(yè)里長期經(jīng)營卻沒有建樹，由于天花板沒有上抬，最高管理者的苦惱愈發(fā)加重。

(三)企先生與經(jīng)先生的制衡——“上半身與下半身的對接”

企先生思維和創(chuàng)意是散亂的，直覺式的，不成體系的。這種散的創(chuàng)意必須經(jīng)過經(jīng)先生的“編譯”才能成為企業(yè)管理成長的“可執(zhí)行語言”，亦即通過一套編譯機(jī)制，使創(chuàng)新變?yōu)槟繕?biāo)、計(jì)劃、預(yù)算以及相應(yīng)的規(guī)則和方法，然后再將這些要素細(xì)化和傳遞至企業(yè)管理成長的職能模塊、環(huán)節(jié)和崗位。

有效制衡的關(guān)鍵在于企先生和技先生權(quán)力分配的合理、溝通平臺的順暢。實(shí)現(xiàn)這一制衡的方式可以有兩種，即董事會(huì)方式和諒解方式。

所謂董事會(huì)方式就是使董事會(huì)有效地發(fā)揮作用，企先生直接作用于董事會(huì)，而經(jīng)理人也只需直接面對董事會(huì)，董事會(huì)以及經(jīng)理人會(huì)對企業(yè)家的創(chuàng)意進(jìn)行過濾和論證，以確認(rèn)哪些戰(zhàn)略創(chuàng)新將會(huì)轉(zhuǎn)化為執(zhí)行和作業(yè)行為。

其實(shí)在大部分的企業(yè)管理成長中，董事會(huì)的有效運(yùn)作都是個(gè)問題。因此我們建議企業(yè)家進(jìn)行有效的自我控制，或在企業(yè)管理成長內(nèi)進(jìn)行適當(dāng)?shù)募s定，以限制企業(yè)家與企業(yè)管理成長執(zhí)行與作業(yè)系統(tǒng)的直接接觸。要求所有指令必須經(jīng)與經(jīng)理人的磋商才能進(jìn)入執(zhí)行環(huán)節(jié)。這樣的諒解對于組織的有序、運(yùn)行成本的節(jié)約，有極大的好處。

案例：企業(yè)管理成長C

該企業(yè)管理成長的創(chuàng)業(yè)者具有明顯的企先生性格。企業(yè)管理成長具有豐富的資源和項(xiàng)目機(jī)會(huì)。但由于創(chuàng)業(yè)者對“下一個(gè)機(jī)會(huì)”偏好，企業(yè)管理成長未能形成主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，以及相應(yīng)的運(yùn)行結(jié)構(gòu)。直到后來，企業(yè)管理成長決策層下了很大的決心，引進(jìn)一位十分成熟的經(jīng)理人員，擔(dān)任該企業(yè)管理成長的總經(jīng)理?？偨?jīng)理到位后，很快著手對企業(yè)管理成長的資源進(jìn)行盤點(diǎn)，對結(jié)構(gòu)進(jìn)行清理，去除不創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)，堵塞跑冒滴漏，實(shí)現(xiàn)正常的業(yè)務(wù)循環(huán)。這樣一來，原來的創(chuàng)業(yè)者可以專注于新的事業(yè)機(jī)會(huì)的發(fā)掘，這些“創(chuàng)意”經(jīng)過總經(jīng)理參與的論證后再進(jìn)入企業(yè)管理成長的執(zhí)行系統(tǒng)，經(jīng)過一年多的運(yùn)行，企業(yè)管理成長的經(jīng)營漸入佳境。

(四)經(jīng)先生與技先生的制衡

經(jīng)先生應(yīng)通過有效的戰(zhàn)略分解，使不同領(lǐng)域的職能人士明確自身在戰(zhàn)略過程的定位，從而將專業(yè)需求與公司整體目標(biāo)有效地結(jié)合起來。而技術(shù)專家則要強(qiáng)化自己的管理意識，在追求專業(yè)目標(biāo)之上追求企業(yè)管理成長目標(biāo)，豐富自己的角色功能。

四、結(jié)論與啟示

知道了企業(yè)管理成長中三種人的角色和屬性，就可以知道企業(yè)管理成長的能力缺乏在哪一個(gè)層面。任何一種角色的存在與作用發(fā)揮都必須與其它的角色達(dá)成均衡，當(dāng)然，這種均衡處于何種尺度，則要看企業(yè)管理成長所處的階段而論。

每個(gè)企業(yè)管理成長都有煩惱和瓶頸，但只有了解它們的根源，才可以有針對性地建設(shè)我們的職業(yè)技能，改變我們的結(jié)構(gòu)。而能力和結(jié)構(gòu)，則是我們?nèi)〉每冃У淖罨镜那疤帷?/p>

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