領導力發(fā)展提升需要從內(nèi)心開始出發(fā)

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

在21世紀，當社會變革、國際交流、信息技術、個性發(fā)展等諸多挑戰(zhàn)與機遇降臨到社會分工的每一位參與者面前時，無論我們是否身處領導者的職位，都應該或多或少地具備某些領導力發(fā)展提升。

這是因為，領導力發(fā)展提升意味著我們總能從宏觀和大局出發(fā)分析問題，在從事具體工作時保持自己的既定目標和使命不變;領導力發(fā)展提升也意味著我們可以更容易地跳出一人、一事的層面，用一種整體化的、均衡的思路應對更加復雜、多變的世界;領導力發(fā)展提升還意味著我們可以在關心自我需求的。同時，也對自己與他人的關系給予更多的重視，并總是試圖在不斷的溝通中尋求一種更加平等、更加坦誠也更加有效率的解決方案……

如果非要給領導力發(fā)展提升下一個定義的話，我更愿意用比較簡明的語句把領導力發(fā)展提升描述成:

一種有關前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡的藝術。

沒錯，21世紀的領導力發(fā)展提升不僅僅是領導的方法和技能，也不僅僅適用于領導者，它是我們每個人都應該具備或?qū)嵺`的一種優(yōu)雅而精妙的藝術。

心領導力發(fā)展提升是一種藝術

1954年，管理學之父彼得-杜拉克(PeterDrucker)是這樣描述經(jīng)理人的基本任務的:

決定目標，分配工作——經(jīng)理人需要決定目標應該是什么，分析達成目標所需的活動、決策和關系，將工作分門別類，并分割為可以管理的職務，然后將這些單位和職務組織成適當?shù)慕Y構，選擇合適的人來管理這些單位以及需要完成的工作。

分層管理，制定衡量標準——經(jīng)理人必須保證組織中每個人都有適用的衡量標準，衡量標準既把重心放在整個組織的績效，也關注個人的工作績效，并協(xié)助個人達到績效目標。同時，經(jīng)理人需要與部屬和上司溝通這些衡量標準的意義和結果。

評估員工，獎罰分明——經(jīng)理人透過管理，透過與部屬的關系，透過獎懲措施和升遷政策，激勵員工努力工作。同時，經(jīng)理人透過管理方式，激發(fā)他們的潛能，強化他們的操守，訓練部屬以正直負責的精神完成任務。

應當說，彼得-杜拉克的觀點是我們在上一世紀的管理工作中非常熟悉的。這種普遍的，在今天仍有廣泛影響的觀點將領導力發(fā)展提升視作某種方法或技能，將領導者與被領導者的關系視作井然有序的層級關系，將經(jīng)理人對員工的領導等同于一臺工業(yè)機器的設計者對于每一個齒輪和螺絲釘?shù)陌才?hellip;…

我們不能說彼得·杜拉克的觀點是錯誤的，但是，如果我們一成不變地、簡單而僵硬地使用這個理論，那么我們就無法也不可能適應今天這個多變的、平坦的、信息化的世紀。舉例說來，如果每一家企業(yè)的每一個新產(chǎn)品研發(fā)的決定都來自少數(shù)的管理者，那么，在用戶需求越來越多樣化，需求變更也越來越快的今天，恐怕很少有幾家企業(yè)能長期得到用戶的青睞;如果每一位員工都在嚴密的組織結構和嚴格的考評制度中按部就班地完成分配給自己的工作，那這個世界上就不會出現(xiàn)像iPod，GMail，Wii這些充滿創(chuàng)意的產(chǎn)品。

新的世紀需要新的領導力發(fā)展提升，新的世紀需要我們使用一種更加平等、均衡，更加富有創(chuàng)造力的心態(tài)來認識、理解和實踐領導力發(fā)展提升。

作為一名管理者，在我從事領導工作的時候，我很少會按照彼得?杜拉克1954年的思路，用一種自上而下的方式為我所領導的每一名員工安排工作。反之，我更習慣于將自己與員工放在一個平等的位置上，把自己視作激勵者、協(xié)調(diào)人或溝通橋梁，而非傳統(tǒng)意義上的領導者、督促者或命令中心。

我認為，今天的經(jīng)理人仍然需要具備彼得-杜拉克所說的那些有關決策、組織、評價、獎罰等任務的基本技能，但21世紀為經(jīng)理人提出了更高、更全面的要求。為了從一個傳統(tǒng)的“管理者”轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻晒Φ?ldquo;領導”，我們最需要做的不是完成既定的任務，不是設計好團隊的組織結構，也不是熟練地發(fā)號施令，而是為所有員工營造一種充滿激情和創(chuàng)新的環(huán)境——心領導力發(fā)展提升不是一種方法或技能，而是一種獨特的藝術。

領導者的心態(tài)。究竟為什么做領導?為了服務別人?還是被別人服務?這個心態(tài)的調(diào)整非常重要，它直接影響到你能否成為一名優(yōu)秀的領導者。

雙面領導力發(fā)展提升

“服務式領導”的概念是由RobertGreenleaf在1970年提出來的，之后的數(shù)十年間被廣泛流傳到世界的各個角落。然而，當提及“服務式領導”的時候，人們往往會聯(lián)想到“仆人”這個詞。難道領導就是為了取悅基層員工嗎?甚至有人認為，服務式領導只適合于教堂這種特殊的團體。

事實上，人們曲解服務式領導的原因在于，他們不明白領導行為是由兩方面職責所組成的：愿景與執(zhí)行。不同職責下的領導心態(tài)是不一樣的。

設定愿景vs.執(zhí)行計劃

領導力發(fā)展提升的一方面是設定愿景，在這個職責下，領導者需要設定發(fā)展的方向，了解整體組織的目標是什么。

一旦目標確定后，領導者的角色就要立刻轉(zhuǎn)換到執(zhí)行上來，這就是領導力發(fā)展提升的另一個方面。怎樣才能實現(xiàn)設定的目標?這時候，領導的服務之心就開始發(fā)揮作用了。

JimColins在他的著作《從優(yōu)秀到卓越》中提到，領導力發(fā)展提升的核心本質(zhì)就是要使人們心甘情愿地跟著你走，這里暗含著一種謙卑的感覺，要非常恰當?shù)靥幚恚夷軓膭e人那里獲得積極的反饋。

有兩個詞用來形容領導力發(fā)展提升是最恰當不過的：決心和謙卑。“決心”是指領導者達成目標、實現(xiàn)愿景、完成任務的意愿。“謙卑”是指領導者的一種心態(tài)，領導行為并非重視領導者本身，而是要關注被領導的人，即員工，了解他們想要什么。

領導者分為兩種，一種是只想著自己的領導，比較自私，還有一種是想著為員工服務的領導。一個典型的自私的領導者，在獲得成功時，往往會把功勞歸到自己頭上，照著鏡子，拍拍胸膛，說自己有多么厲害。

而當遇到失敗時，這種自私的領導便會職責別人的過錯。與其相反的是，當有服務之心的領導獲得成功時，他會贊揚別人的功績。而當失敗時，這些優(yōu)秀的領導就會站到鏡子面前，審視自己：“我是否有其他的做法可以讓他們充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，做得最好?

服務他人還是服務自己

沒有人愿意承認自己是那種只想著自己的領導，然而在現(xiàn)實中，我們處處能看到這樣自私的領導。為什么會產(chǎn)生這樣的情況呢?

很多的領導很看重自己所處的管理地位，因為在“位子”上，所以有權力。然而，領導的權力究竟來自哪里?它并非來自職位本身，而是來自你周圍接觸到的人群。生命的意義并非在于獲取，更多的是給予。如果能認識到這點，那么你離真正的領導者就相差不遠了。要成為具有服務之心的領導者，關鍵是要改變心態(tài)。

具有服務之心的領導認為，成敗并非取決于領導者本身的地位，關鍵是那些他們所服務的人群。高效的領導力發(fā)展提升就是能創(chuàng)造并維持一種合適的環(huán)境和文化，激勵員工充分發(fā)揮潛能，并通過員工的努力影響到客戶。

今天，領導者要具備領導技能：既能制定全局發(fā)展方向和目標，又要能以服務的心態(tài)去幫助員工實現(xiàn)目標。成功的領導者推倒了傳統(tǒng)的管理金字塔，不斷詢問“我能為你們服務些什么?”，而不是讓他們的員工仰望著金字塔然后說“我們能為您服務些什么?”他們會不斷努力去發(fā)現(xiàn)員工真正需要什么才能獲得成功。具有服務之心的領導者不希望員工去討好老板，而是希望為員工帶來一些改變，并通過員工的改變?nèi)シe極地影響整個組織的表現(xiàn)。

相關內(nèi)訓課程推薦：

《如何成為一個成功的上司》培訓講師：婁萌

《成功領導者的決策方法與思維技巧》培訓講師：馬利民

小編推薦：

如何分析中小企業(yè)培訓需求利弊？

針對企業(yè)新員工培訓的三大思考