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Z先生是一家全國性證券公司的分公司總經理，因個人申請，加之工作業(yè)績突出，年初他從北方某省的一家分公司調至家鄉(xiāng)所在地的分公司任總經理。雖為平調，但Z先生很滿意且很珍惜這次調動，因為他終于可以在自己的家鄉(xiāng)穩(wěn)扎穩(wěn)打地經營自己的事業(yè)了。
     
     上任前，Z先生的調動曾受到總部高層一位助理級領導W先生的阻撓。
     
     據(jù)傳，W先生有意向董事長推薦一位親信任該分公司總經理，誰知半路殺出程咬金，使他的計劃落空。雖然W先生幾次提出異議，但總部總經理欣賞Z先生的才干，于是，這項人事調動并未因W先生的從中干涉而擱淺，Z先生如期上任了。
     
     Z先生是位非常敬業(yè)的總經理，他一上任就滿腔熱情地投入到工作中，下基層調研、與員工談心、梳理各項業(yè)務流程、修改完善管理制度……經過一個月的摸底，Z先生覺得該公司效率低下的原因之一是人浮于事，尤其是后勤事務類、管理類員工，這些員工是沒有業(yè)務來源的，而對于一個業(yè)務單位，人均產能是很重要的，它不僅是一項考核指標，更會制約工作效率的提升。Z先生思量再三，決定進行適度減員，這對于一個新上任的總經理來說無疑是冒險的，但是，為了工作的進一步開展和公司的長遠發(fā)展，Z先生決定將人事改革向前推進。
     
     為統(tǒng)一員工認識，Z先生在大會小會上強調減員增效的重要性，希望大家配合，減員的方式以崗位競聘和技能考評相結合，減員的過程將嚴格遵循“三公原則”，每位員工的去留均由個人工作績效決定。由于Z先生昔日的良好口碑，員工相信這項工作一定會公平公正地進行，所以接受了這樣的淘汰方式。
     
     正當Z先生的計劃向前推進時，一些Z先生的上級領導頻頻介紹他們的關系戶來找Z先生解決就業(yè)問
     
     題。先是一位地方領導，后是曾經阻撓Z先生入主該分公司的W先生，他們介紹來的員工各方面素質平平，卻要求被安排到管理崗位。
     
     這著實讓Z先生犯了愁，要說安排這兩位吧，可該分公司本身還準備減員，一些老員工都將在不久后被淘汰出局，如果這時候進新人，難免會讓老員工心存不滿，誤會Z先生是在排除異己，以權謀私安排“自己人”；不安排吧，這兩位可都是Z先生的頂頭上司介紹來的，尤其是其中一位還與W先生有關，公然回絕，W先生定會覺得Z先生故意報復，誤以為Z先生度量狹小，那Z先生今后的工作估計就不好做了，因為分公司的很多工作還要仰仗總部的支持。
     
     面對這種情況，Z先生該如何處理才能既不影響員工情緒，又不破壞與領導之間的關系呢？
     
     點評一：
     
     當老大就別做馬仔的事
     
     文/黃鐵鷹，找同行網創(chuàng)始人、北京大學光華管理學院訪問教授
     
     我的老板也曾讓我安排他的關系戶，并指定要當官，被我拒絕了。理由是那個人不合格，我估計老板心里肯定有點不高興，但我業(yè)績好，他更欣賞我的業(yè)績。后來，我離開了那個公司，但我們一直保持非常好的關系。當我提起這件事的時候，他竟說：他沒干過這么低水平的事！
     
     我也曾安排過關系戶到下屬公司工作，當我非常在意下屬公司的業(yè)績時，我感到欠了那個下屬公司總經理一點，我說：“給碗飯吃吧！隨便安排個崗位就行。”
     
     當我不太在乎公司業(yè)績時，也曾讓下屬安排人到具體崗位，下屬也曾頂住沒辦。
     
     過一段時間，我就感到我做得過分了，現(xiàn)在我與這個下屬依然是非常好的朋友。因為他業(yè)績很好，而且在非原則問題上對我恭敬有加。更關鍵的是，他讓我明白了：一，并不是對你言聽計從的人才是好下屬。二，做事別只顧自己不管別人。
     
     哪怕在國營企業(yè)，每個人也有業(yè)績需求。你不可能讓老板處處滿意。否則，你就是個馬仔。馬仔在老板心目中地位不高。因為馬仔只能解決小問題，關鍵時刻還是要讓有能力的人上。
     
     這種事是關鍵問題，此時才能檢驗出你自己的真正信仰：你認為在你們企業(yè)業(yè)績和人際關系哪個更重要？千萬別說都重要。如果你認為業(yè)績重要，你知道怎么做；反之。亦然。另外，你是怎么上來的？主要是靠關系，還是靠業(yè)績？
     
     我估計這兩個領導應該不是你的直接上司。這樣的人一般容易站著說話不嫌腰痛。問自己一個問題，如果你業(yè)績下來了，公司要炒你，他們能攔住嗎？
     
     人需要被提醒，勝于被教育。
     
     人心里都有一桿對錯的秤，包括讓你安排工作的老板。因此，不論你頂著，或拖著，或沒有百分百按他們的要求辦，對他們都是一個提醒。
     
     對這樣的人要注意四點：一要表面恭敬有加；二要拖；三能談心的，就打開天窗說亮話；第四，當站穩(wěn)腳跟后，可以讓關系戶進來，但必須公平。
     
     點評二：
     
     業(yè)績才是免死金牌
     
     文/侯 麟，北京華欣遠達軟件股份有限公司銷售經理
     
     這種問題幾乎所有有點“歷史”的企業(yè)都存在，創(chuàng)業(yè)初期為了生存而戰(zhàn)的時候，沒人會想這些關系戶的問題，而當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，裙帶關系、“幫派”、“老鄉(xiāng)”、“元老”、“親信”……一系列讓所有中層聽到就頭疼的詞接踵而來，隨之而來的是“帕金森”效應。
     
     Z先生遇到這個問題是早晚的事，新官上任人事調動(包括裁員)都是很敏感的話題，這個和上級安排“親信”下來的時間最好錯開，否則問題就會糾結在一起，本來逐一攻破的事變得錯綜復雜，處理尺度很微妙。
     
     所給建議如下：
     
     一種方式是“打時間差”。
     
     確定是不能得罪的上級的親信下來就要商量下時機的問題，你可以說“我新到一個市場，根基未穩(wěn)，要是現(xiàn)在貿然插進來必然要趕上我現(xiàn)在做的績效考核。末尾淘汰，而他進來什么都不熟悉很容易被淘汰，風險太大，現(xiàn)在時機不合適，等我把市場、人員捋順了，自然會安排他做一個合適的位置?！?     
     這樣先拖一段時間，利用這段時間干兩件事：一，盡快立足，建立威信，把自己的位置坐實；二，等這位親信被領導安排到別的崗位去，因為不是所有人都等得住時間，如果被安排去別的地方，自然就少了很多麻煩。
     
     另一種方式是“把水攪渾”。
     
     要是實在不行就安排進來，然后內部人員一視同仁參加績效淘汰，把規(guī)矩立起來，對所有人都嚴格要求。要是如作者所說，這兩個人都能力平平，在這種競爭壓力下，肯定會不適應。如果他們有恃無恐，就跟Z的上級訴苦，問問有沒有什么不公事公辦的辦法，因為你很為難，讓上級給這個親信說說，不要讓你太為難，在高壓和陌生的環(huán)境下，養(yǎng)尊處優(yōu)的“關系戶”未必能堅持多久，讓他知難而退，或者把你的刀鋒藏起來，讓大家的決定，決定你的決定，最后你只能很為難地說：“沒辦法他自己也覺得不適應，我覺得他在我這兒干得確實不快樂，您說怎么辦？”
     
     還有種方式是“強勢的有依據(jù)”。
     
     之前已經和W發(fā)生過不愉快的事，而最終結果是Z的能力和業(yè)績勝出，所以不是所有的領導都會看不見做實事和做關系的區(qū)別。
     
     在銷售崗位，有的時候是要有點霸氣的，因為好的業(yè)務是敢跟老板拍桌子的，而往往老板自己心里很清楚其中的利害關系，所以有這種為難的事可以側面地向當時支持你上任的領導反映一下，征求下他的意見。何況這個W也只是個助理級領導，并不是直接領導，上次發(fā)生安排親信的事領導不會不知道，讓領導稍微擔點一下就行了，因為任何一個公司都不會因為這樣的事殺了自己的業(yè)務尖子，所以安全性應該是有保證。你這次硬一點，勝利了，會給你自己打下一定的基礎，暗示別人，不要沒事往我這塞人，我不吃這套，為以后省很多麻煩，但是要先讓直線領導站在你這邊并且絕對地支持你，一兩個助理級領導不會壞了整體利益的，所以其中分寸自己掂量。
     
     要是實在沒有辦法拒絕，就只能弄過來“供起來”，找個不疼不癢沒什么績效的職務，掛個高點的空職，讓他自己無聊去吧，對上級也算有個交代，因為你安排了一個“舒適”、“沒壓力”的崗位給他，很照顧了吧？
     
     總的一點，新官上任上級關系維護重要，還是下級關系維護重要？重心怎么安排？新官一定要搞
     
     清楚。
     
     剛去一個地方上面有“老對頭”給出難題，下面人員未穩(wěn)，哪個做重心？兩個同時進行估計很難，個人覺得對上級，只要把直線領導的關系捋順就可以了，因為Z畢竟是靠業(yè)績出線的，不是靠關系，所以只要直線領導支持，做出業(yè)績才是自己的免死金牌，因為Z拼關系是沒有太大的優(yōu)勢的，所以，盡快完成新市場的調試，業(yè)績才是銷售崗位的王道！
     
     點評三：
     
     不給關系戶“扣帽子”
     
     文/孫光明，管理專家
     
     這樣的問題我遇到過，下面講一下我的經歷，供參考。
     
     我在某集團事業(yè)部做總經理，集團老板介紹一個銀行領導B的親戚A來工作，年輕男士、轉業(yè)軍人。我在集團申請貸款時，審批過程中見過B行長。
     
     B行長專程請我吃了飯，還有若干社會上領導作陪，多言照顧。這時我才知道，B和A是“舅舅—外甥”關系，很近。
     
     我做了如下處理：
     
     第一步：當場承諾盡力照顧，講明我也是民營企業(yè)職業(yè)經理而已。正如霍建寧說：“我是個司機，我的汽車是李嘉誠的和黃”。如有照顧不周請理解，如果有要求盡管私下找我商議。
     
     第二步：找專人帶領到人事部入職，事先打過電話，面試、考試等流程大大簡化，入職順利。在我部門安排一閑職，授意由穩(wěn)妥的老員工帶領熟悉情況。與其私下聊天，讓他自己看下將來想在什么分支、什么位置工作，并明確說過渡時間不可太長，因為公司不養(yǎng)閑人。幫其規(guī)劃升遷路徑。這個步驟必要性在于，經過短暫了解后，個人期望值會比較合理！
     
     第三步：一段時間后，他自己愿意到銷售一線鍛煉，而不是僅在公司獲得一段漂亮簡歷。安排到一個有潛力的辦事處，由C經理培養(yǎng)；同時，明確要求小A不得把關系掛在嘴邊。當然，我也借機看看這個辦事處經理C的辦事能力。
     
     兩個月后，一切順利，小A工作積極，老板和行長B滿意。尤其是行長B，多次邀請聚會。我在兩年后集團調換部門時，小A已成為骨干。
     
     安排關系戶方式有很多，有直接放身邊的、有做內勤的、有安排不好輪崗的。感覺是：有關系的想過渡一下的比較多，安心找個普通職位的不到50%。對此，我們作為管理者一定要有合理的期望值與對策。只要安排合理，“關系戶”可能轉化為合格員工，也可能會自行尋找出路。關鍵是不要給這些朋友戴上“帽子”，或堅決拒絕，或放任自流。
     
     當時我的后備方案是：小A如果不適應安排到第二個辦事處，第三次可以調回總部，相信他期望值應該更合理。調換確實麻煩，但也檢查了相應銷售經理的領導能力，為以后調崗/升遷做個測試。
     
     最后說說案例中Z先生如何把“各方面素質平平”的員工(下面簡稱為X)安排到管理崗位。
     
     首先，滿口答應W先生的要求。同時，用十分尊敬的方式說明會盡力照顧，說明“事有萬一”，X萬一不是百分百滿意，請W先生多多理解。
     
     第二，分兩種情況安排：
     
     一是，X要求的是業(yè)務口：安排到所要求的職位做副手，安排符合部門正職的考核指標，完成后自然轉正。完不成時間延長，不做主動施壓。
     
     二是，X要求的是非業(yè)務口：再分兩種情況，有經驗安排過去，調開原正職，任命為副職，代理一段時間，設定一轉正條件(視情況公開保密此情況)轉正。
     
     無經驗，安排其他部門，職位考慮年齡、資歷、行業(yè)經驗適當安排，與其商量，自定升遷路線。
     
     無論上面何種情況，期間加強與W溝通。
     
     以上方案，無論結果如何，X未必會百分百滿意。但是，W先生都會滿意！
     
     授意骨干員工，利用會議間隙，半公開講講公平的相對性。百分百的公平是沒有的，讓大家對領導有個合理的期望值。

以上是"管理案例中的方式"的內容，本文的主題是“安排關系戶方式有很多，有直接放身邊的、有做內勤的、有安排不好輪崗的。感覺是：有關系的想過渡一下的比較多，安心找個普通職位的不到50%。對此，我們作為管理者一定要有合理的期望值與對策。只要安排合理，“關系戶”可能轉化為合格員工，也可能會自行尋找出路。關鍵是不要給這些朋友戴上“帽子”，或堅決拒絕，或放任自流。”。時間管理系統(tǒng)(www.timebao.com)專注于時間管理，致力于為您提供最優(yōu)秀的時間管理培訓課程。如果你對以上文章內容感興趣，那么你可能對以下文章也感興趣： 高效時間管理，你的成功伴侶, Google之道：一群聰明人管理另一群聰明人, 怎樣提高工作效率 緊抓時間管理三要素, 感謝您對本站的支持。

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