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淺談時(shí)間管理的關(guān)鍵問題

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         在過去,在組織的視線中,沒有時(shí)間管理,當(dāng)然思維中也沒有。時(shí)間管理被認(rèn)為是個(gè)人問題,個(gè)人應(yīng)自己去進(jìn)行時(shí)間管理,自己去發(fā)展時(shí)間管理技能。 
         瓶頸管理理論認(rèn)為,改善績效的最佳方法不是改進(jìn)每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)步驟,而是改進(jìn)“瓶頸”(最大的約束因素),因?yàn)橄到y(tǒng)的整體績效取決于瓶頸。時(shí)間正是管理者和專業(yè)人士最大的約束因素,更重要的是,過分忙碌的管理者和專業(yè)人士可能陷入精疲力竭的狀態(tài),可能忙得沒有時(shí)間思考,可能失去工作與生活的平衡……這些都可能最終導(dǎo)致嚴(yán)重的問題——失去他們,離開或變得“無能”。
         現(xiàn)在,我們必須給予時(shí)間管理以應(yīng)有的重視,我們可以說,時(shí)間管理的重要性至少等同于戰(zhàn)略、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力這些看似更為炫目的管理議題,甚至更為重要。 不論戰(zhàn)略、創(chuàng)新、運(yùn)營都需要由人去做,也就是說,投入他們的時(shí)間和精力。對于管理者和專業(yè)人士來說,最大的約束就是時(shí)間,他們只有那么多時(shí)間。通常,我們沒法通過雇傭更多的人來獲得更多的時(shí)間。管理層如果太多的話,他們可能會(huì)相互妨礙工作,因而不得不花大量的時(shí)間去處理摩擦與沖突,管理層太多也會(huì)阻礙信息的流通。
         對于專業(yè)人士來說,更多的人意味著更多的溝通成本,在人數(shù)超過一個(gè)很小的數(shù)目時(shí),就變得弊大于利了。工廠可以雇傭更多的工人來增加產(chǎn)量,數(shù)量可以是幾千甚至上萬,但對于軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)、咨詢項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),十個(gè)人幾乎已經(jīng)是團(tuán)隊(duì)規(guī)模的極限(這里指的是為完成一個(gè)具體任務(wù)一起工作的團(tuán)隊(duì))。 
        在過去,在組織的視線中,沒有時(shí)間管理,當(dāng)然思維中也沒有。時(shí)間管理被認(rèn)為是個(gè)人問題,個(gè)人應(yīng)自己去進(jìn)行時(shí)間管理,自己去發(fā)展時(shí)間管理技能。在現(xiàn)在,“除了任務(wù)目標(biāo)之外,讓知識工作者自己決定有關(guān)工作的一切”這一趨勢更使得組織放棄自己在時(shí)間管理上的職責(zé)。組織至多是在任務(wù)分配時(shí)會(huì)考慮一下每個(gè)人的時(shí)間應(yīng)用情況,這不僅和戰(zhàn)略無關(guān),甚至被認(rèn)為是最低層次的問題。對于技術(shù)知識、管理技能,組織從未持這樣的看法。在這些方面,它們采用內(nèi)部培訓(xùn)、輔導(dǎo)制度(coach)、派員工參加外部課程等方式幫助員工提升自身能力。瓶頸管理理論認(rèn)為,改善績效的最佳方法不是改進(jìn)每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)步驟,而是改進(jìn)“瓶頸”(最大的約束因素),因?yàn)橄到y(tǒng)的整體績效取決于瓶頸。時(shí)間正是管理者和專業(yè)人士最大的約束因素,更重要的是,過分忙碌的管理者和專業(yè)人士可能陷入精疲力竭的狀態(tài),可能忙得沒有時(shí)間思考,可能失去工作與生活的平衡……這些都可能最終導(dǎo)致嚴(yán)重的問題——失去他們,離開或變得“無能”。
       如何進(jìn)行時(shí)間管理
       給予應(yīng)有的重要地位,時(shí)間管理就已經(jīng)解決了一半。接下來,我們不是討論具體工具和細(xì)節(jié),而是關(guān)注時(shí)間管理的一個(gè)重要前提準(zhǔn)備與三個(gè)關(guān)鍵問題。實(shí)際上,由于時(shí)間管理是一個(gè)每天都要進(jìn)行的活動(dòng),復(fù)雜的工具只會(huì)讓人們在短暫的使用之后放棄。瓶頸管理的提出者高德拉特對所有復(fù)雜的解決方案都心存懷疑:“復(fù)雜的解決方法是行不通的。”只有直達(dá)問題核心,也就是聚焦于關(guān)鍵問題,才能進(jìn)行有效的時(shí)間管理。時(shí)間管理的一個(gè)重要準(zhǔn)備任務(wù)是“了解你的時(shí)間是怎么花掉的”。為什么要這樣做不需解釋,但它可能會(huì)被認(rèn)為是一個(gè)非常簡單的任務(wù),認(rèn)為簡單回想一下就可以了。需要強(qiáng)調(diào)它的原因正在于此,對于這個(gè)問題,我們的“想象”和“現(xiàn)實(shí)”常常有很大的差異,甚至完全不同。 
        找出最重要的一件事,然后去做。有個(gè)比較接近的通俗化說法是,“重要的事先做”(First Thing First)。在今年7月份的《哈佛商業(yè)評論》上,德魯克在最新的一篇文章以他96年的豐富經(jīng)歷非??隙ǖ卣f:“我還沒有碰到過哪位經(jīng)理人可以同時(shí)處理兩個(gè)以上的任務(wù),并且仍然保持高效?!?
        始終做重要的事還在于,它可以讓我們避免掉進(jìn)“嗜急成癮”的陷阱。我們的事情可以分為緊急的與不緊急的、重要的與不重要的,以“輕-重”、“緩-急”兩個(gè)維度區(qū)分,我們把事情分為四個(gè)類別,可以把我們面臨的事情分成四個(gè)象限:重要且緊急;重要不緊急;不重要緊急;不重要不緊急。許多時(shí)候,迫于壓力,我們常常把緊急的事情放在第一位,雖然我們知道那些“重要但不緊急”的事有著深遠(yuǎn)影響,那些重要且緊急的事常常正是因?yàn)槲覀冊谒鼈儾痪o急時(shí)沒有做。剛開始,我們?nèi)匀恢乐匾暿虑榈闹匾潭?,先做那些“緊急且重要的”,但慢慢地,習(xí)慣了這種緊急狀態(tài)之后,我們常不由自主地喜歡上“到處救火”的感覺,轉(zhuǎn)而去做那些“緊急但不重要的事”了。 如何看待他人?時(shí)間管理的第二個(gè)關(guān)鍵問題是關(guān)于“人”的。許多時(shí)間管理方法教管理者學(xué)會(huì)授權(quán),讓別人去分擔(dān)你的事情。實(shí)際上,在時(shí)間管理中,許多人傾向于把別人當(dāng)成自己提高效率多做事的資源——或者障礙、干擾者。它帶來的問題就是,我們傾向于控制他人,讓他們按照我們的要求做事,或者讓他們不要妨礙我們做事,可惜,他人是控制不了的,這種方式無法真正起作用。我們應(yīng)該更關(guān)注與別人一起工作帶來的其他東西,譬如新知識、關(guān)系等等。在時(shí)間管理中,我們必須隨時(shí)自問,我們是如何看待他人的?
        如何統(tǒng)籌規(guī)劃出大塊的時(shí)間?對于管理者和專業(yè)人士來說,他們常常需要整塊整塊的時(shí)間去完成重要的任務(wù),譬如思考重要決策或?qū)懸环輬?bào)告。這些任務(wù)通常正是剛才提到的那些“為組織做出的貢獻(xiàn)”。在進(jìn)行這些任務(wù)的過程中間不能被打斷,因?yàn)槊看伪淮驍?,都需要很長的時(shí)間才能重新進(jìn)入深度思考與完全工作狀態(tài)。
 如何在繁忙的時(shí)間表中統(tǒng)籌規(guī)劃出整塊的時(shí)間以便完成這些任務(wù)是時(shí)間管理的第三個(gè)關(guān)鍵問題。據(jù)說,比爾。蓋茨每年會(huì)有幾周時(shí)間處于完全的封閉狀態(tài),完全脫離日常事務(wù)的煩擾,思考一些對公司、技術(shù)非常重要的問題。只要意識到有這個(gè)需要,我們一定有辦法安排好各種事務(wù),分配出大塊的時(shí)間以便完成這些最重要的任務(wù)。最后的方法也就是,在某一天把辦公室門關(guān)上,拔掉電話,把其他事情都推到一邊,這可能帶來一些小小的麻煩,但與完成任務(wù)做出的貢獻(xiàn)相比微不足道。
         正如我們在每天的工作中所感受到的,有效的時(shí)間管理是我們最缺少的東西之一,缺少它的原因不是因?yàn)槿狈r(shí)間管理工具,而是我們沒有真正重視它。我們需要做的是,重視時(shí)間管理,記錄我們的時(shí)間使用情況,然后思考三個(gè)關(guān)鍵問題:什么事是必須做的?如何看待他人?如何統(tǒng)籌規(guī)劃出整塊的時(shí)間?

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發(fā)布:2007-03-02 09:32    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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