戰(zhàn)略選擇：誰是我們的敵人

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    “誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這個(gè)問題是革命的首要問題。”這是毛澤東在《中國社會(huì)各階級(jí)的分析》開篇說的頭一句話。毛澤東在1925年寫就的這篇文章，直接為之后二十多年中國革命走“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略道路奠定了思想基礎(chǔ)。

    辨清敵友，也是營銷的首要問題，它決定了企業(yè)在相當(dāng)長一段時(shí)期內(nèi)應(yīng)采取的戰(zhàn)略，是確保定位“不領(lǐng)錯(cuò)路”的綱領(lǐng)所在。然而在傳統(tǒng)營銷的框架內(nèi)，這一問題并未受到足夠重視，以致營銷短視癥成為企業(yè)的通病。那么根據(jù)市場競爭態(tài)勢，企業(yè)如何才能選擇正確的戰(zhàn)略以“攻擊真正的敵人”，從而走上激情燃燒的勝利大道呢？

    二元法則與“3法則”

    1993年，戰(zhàn)略和營銷大師阿爾·里斯和杰克·特勞特提出二元法則（從長遠(yuǎn)看，每個(gè)市場都會(huì)呈現(xiàn)只有兩匹馬競賽的格局），首次揭示了企業(yè)統(tǒng)治市場的基本法則。無獨(dú)有偶，1996年，另一位世界級(jí)營銷大師杰格迪什·謝斯(JagdishSheth)出版了《3法則》一書，他提出的市場演進(jìn)理論，被譽(yù)為“在全球競爭領(lǐng)域具有劃時(shí)代意義的理論。”

    謝斯認(rèn)為，幾乎所有的成熟市場都具有一個(gè)相同的市場結(jié)構(gòu)，即處于行業(yè)核心位置的只有三個(gè)最主要的企業(yè)，它們提供范圍廣泛的產(chǎn)品和服務(wù)，有效地控制了大多數(shù)細(xì)分市場。這些被稱為“提供全線產(chǎn)品的通才型企業(yè)”，和它們近距離格斗是極其困難的，但它們也為一些規(guī)模較小、市場范圍較窄的“專家型企業(yè)”留出了空間。而許多中等規(guī)模的公司則陷入了壕溝中，即大型通才型企業(yè)和專家型企業(yè)的中間地帶。

    通常一個(gè)行業(yè)的三巨頭控制了70％～90％的市場，而專家型企業(yè)通過吸引一小群具有特別需求的顧客，各自擁有1％～5％的市場份額。但從本質(zhì)上說，成功的專家型企業(yè)是其細(xì)分市場上的獨(dú)家壟斷者，它們控制著其細(xì)分市場80％～90％的市場份額。

    那些掉進(jìn)壕溝的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況都很糟糕，它們或者是因?yàn)樘跣〔荒艹蔀橥ú判推髽I(yè)，或者是因?yàn)樘蟛荒艹蔀榫?、以毛利潤為?dǎo)向的專家型企業(yè)。也就是說，在這個(gè)壕溝中，有規(guī)模過小的通才型企業(yè)和規(guī)模過大的細(xì)分市場專家型企業(yè)，它們都不可能長期生存下去。

    謝斯認(rèn)為，行業(yè)形成三巨頭的重要原因在于，一般來說，顧客在購買之前最多考慮三個(gè)選擇。這些選擇構(gòu)成了所謂的消費(fèi)者“喚醒組”(evokedset)，或者叫“考慮組”(considerationset)。實(shí)際上，它就是一個(gè)典型的購買者所考慮的簡短的選項(xiàng)列表。同樣，在組織購買行為領(lǐng)域，即面向企業(yè)或其他組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行營銷的市場上，顧客通常至多考慮三個(gè)供應(yīng)商。交易成本隨著選項(xiàng)的增多而升高，所以通過競爭獲得最大價(jià)值的最有效率的數(shù)量是“3”。

    當(dāng)然，在個(gè)人保健和消費(fèi)者服務(wù)行業(yè)，大規(guī)模的行業(yè)重組不會(huì)發(fā)生。比如美容店、理發(fā)店之類，這些行業(yè)的特征是個(gè)性化關(guān)注和密集的手工勞動(dòng)。同樣，在專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域也不適用“3法則”，如律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、咨詢公司和廣告公司等，盡管這些行業(yè)有一些大型公司存在。

    第三名的壕溝

    二元法則與“3法則”似乎有著很大的矛盾，實(shí)際上，二者在本質(zhì)上是完全一致的。

    二元競爭是更穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。相對(duì)來說，第三名是個(gè)安全度不夠高的位置，第三名企業(yè)離壕溝較近。

    謝斯指出，當(dāng)出現(xiàn)以下情況時(shí)，第三名以及任何一家期望成為通才型企業(yè)的企業(yè)通常會(huì)被推入壕溝：

    其一，如果市場領(lǐng)導(dǎo)者擁有50％～70％的市場份額，那么第三名通才型企業(yè)就沒有生存的空間。如波音與空中客車在全球市場展開激烈競爭，第三名麥道公司最終被波音兼并。

    其二，如果經(jīng)濟(jì)不景氣、市場增長速度放緩甚至出現(xiàn)負(fù)增長，那么第一名和第二名之間的戰(zhàn)爭通常會(huì)從排名第三的企業(yè)手中搶奪市場份額。如可口可樂和百事可樂競爭，把皇冠可樂趕到了壕溝里。