全球化時(shí)代的新挑戰(zhàn)

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    企業(yè)要有全球化的思維方式與布局，在創(chuàng)業(yè)階段也要如此

    全球化浪潮正在席卷全球。

    這是一個(gè)開放的時(shí)代。這個(gè)時(shí)代，越來越多的國(guó)家開始擁抱市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)；全球經(jīng)濟(jì)中心從發(fā)達(dá)國(guó)家向發(fā)展中國(guó)家迅速轉(zhuǎn)移；互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使通訊成本大幅降低，世界變得扁平，成了天涯若比鄰的地球村，跨國(guó)協(xié)作更加通暢，富有效率；跨國(guó)貿(mào)易、投資及科技轉(zhuǎn)移步伐的加快，使越來越多的本土企業(yè)有機(jī)會(huì)打入國(guó)際市場(chǎng)，同時(shí)，本土市場(chǎng)也成為全球市場(chǎng)的一個(gè)重要組成部分。

    這是一個(gè)包容的時(shí)代。同質(zhì)化的生活方式在全球蔓延，麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克的連鎖店在世界各地快速拓展；人們對(duì)不同文化和價(jià)值觀從未有過的包容和欣賞，對(duì)特定產(chǎn)地產(chǎn)品的忠誠度日益淡??；企業(yè)、產(chǎn)品品牌及知識(shí)等智慧資產(chǎn)，成為企業(yè)最為寶貴的重要資產(chǎn)，對(duì)知識(shí)和人本身的尊重，達(dá)到了前所未有的高度。

    這是一個(gè)嶄新的時(shí)代。網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展顛覆了許多傳統(tǒng)的思維和經(jīng)營(yíng)模式，新產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)間和產(chǎn)品的生命周期大大縮短，同時(shí)，多姿多彩的虛擬世界也創(chuàng)造了許多新的商業(yè)機(jī)會(huì)。

    這是一個(gè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并重的時(shí)代。這個(gè)時(shí)代，吸引著眾多的中國(guó)企業(yè)通過各種方式大踏步地邁開全球化的步伐，華為、海爾、聯(lián)想、TCL、中星微、邁瑞……在這樣一個(gè)時(shí)代里，中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家正在遭遇怎樣的管理難題？這些難題如何破解？

    挑戰(zhàn)一：全球化的管理理念如何樹立？

    中國(guó)低成本的優(yōu)勢(shì)正在失去。全球化，正成為中國(guó)企業(yè)最重要的發(fā)展趨勢(shì)。一方面，外國(guó)企業(yè)大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在中國(guó)本土市場(chǎng)與中國(guó)公司展開激烈競(jìng)爭(zhēng)；另一方面，在全球競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，中國(guó)企業(yè)為了在自己的領(lǐng)域里增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，不得不去海外尋找新的市場(chǎng)與利潤(rùn)來源，那些市場(chǎng)已經(jīng)開放、競(jìng)爭(zhēng)加劇的產(chǎn)業(yè)尤其如此—這些產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)已經(jīng)非常微薄，繼續(xù)死守國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不可能產(chǎn)生更多價(jià)值，只有大力開拓海外市場(chǎng)才有發(fā)展余地?；蛟S因?yàn)橹袊?guó)人比較講究地緣性，也或許是完全沒有全球化的經(jīng)營(yíng)和管理理念，多數(shù)企業(yè)非但沒有邁開全球化的步伐，反而不約而同地打起了價(jià)格戰(zhàn)，到頭來，使生產(chǎn)完全無利可圖。

    解決方案

    1.企業(yè)要有全球化的思維方式與布局，即便處在創(chuàng)業(yè)階段也要如此。在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，必須把所在市場(chǎng)和想進(jìn)入的市場(chǎng)裝在心里，將自己定位為以中國(guó)為營(yíng)運(yùn)總部的全球企業(yè)，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)層面，加速全球化的布局。

    2.跳出原有的思維框框，突破“圈子文化”，不能畫地為牢，限制自己，要打破自己的局限性。

    典型案例—中星微

    中星微電子公司是中國(guó)企業(yè)全球化的典型企業(yè)。1999年創(chuàng)立之初，就對(duì)全球芯片市場(chǎng)進(jìn)行了充分研究，立足全球選擇目標(biāo)市場(chǎng)，最終確定了數(shù)字多媒體芯片領(lǐng)域作為突破口。公司的運(yùn)營(yíng)采用“硅谷模式”，即把硅谷的風(fēng)險(xiǎn)投資模式和股票期權(quán)制度引入公司，并把硅谷的經(jīng)營(yíng)理念用于公司運(yùn)營(yíng)，完全按照全球化公司的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己。2005年底，中星微在納斯達(dá)克上市。

    挑戰(zhàn)二：全球化能力如何提升？

    2003年11月，TCL宣布收購法國(guó)湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)，拉開了華人企業(yè)海外大收購的序幕。隨后，聯(lián)想、明基、海爾、中海油等一批優(yōu)秀的華人企業(yè)紛紛投身于這一浪潮。但大多數(shù)企業(yè)的全球化之路并沒有預(yù)料中那么順暢，有的甚至付出了昂貴的代價(jià)。

    成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明：走全球化之路的企業(yè)首先要有清晰的戰(zhàn)略思考，要結(jié)合行業(yè)和企業(yè)自身的特點(diǎn)選擇合適的途徑。此外，還要善于運(yùn)用和調(diào)動(dòng)全球資源，用寬闊的胸懷容納全球人才。反觀中國(guó)企業(yè)全球化歷程中的曲折經(jīng)歷，我們不難發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)沒有對(duì)自己在全球化經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的戰(zhàn)略重點(diǎn)做出清晰的思考和選擇，沒有根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)及自身能力選擇全球化的最佳路徑。另外，企業(yè)的全球化運(yùn)營(yíng)能力不足，全球化的實(shí)施路徑與企業(yè)的組織能力不相匹配。