中小企業(yè)的基業(yè)長青之道

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    對于中小企業(yè)的基業(yè)長青，我們認為兩個方面非常重要：一是企業(yè)的領導人，一個優(yōu)秀的企業(yè)領導人最需要的三個素質(zhì)：理念、遠景、激情，能使其他人愿意跟你干事兒；二是企業(yè)自身的素質(zhì)與努力，在改革開放之后，市場機會特別多，抓住了機會就能發(fā)達起來；但隨著市場競爭的加劇，中小企業(yè)要發(fā)展和基業(yè)長青，就必須具有核心競爭力。

    一、企業(yè)家的素質(zhì)

    企業(yè)家的素質(zhì)，決定了企業(yè)的生死存亡；企業(yè)家個人的選擇，決定了企業(yè)的發(fā)展走向。但是，過于依賴企業(yè)家個人能力的企業(yè)，其可持續(xù)發(fā)展性非常值得懷疑。中國的許多中小企業(yè)在發(fā)展歷程中，的確存在許多偶然因素，當時的環(huán)境與時機造就了企業(yè)今天的輝煌，如當年聯(lián)想依靠20萬元資金，從“聯(lián)想中文卡”起家，最終成了中國電腦產(chǎn)業(yè)的巨頭；華為以區(qū)區(qū)2萬元人民幣從代理銷售南方通信的HAX型模擬交換機起步，成為今天國內(nèi)最大的電信設備供應商。盡管已經(jīng)走過了20多年，但是絕大多數(shù)中國中小企業(yè)仍然處在創(chuàng)業(yè)與發(fā)展時期，基本上是在靠“摸著石頭過河”，缺乏“高瞻遠矚”與“運籌帷幄”的能力。對于中小企業(yè)的成功，雖然有些是靠偶然因素取得，但能夠在較長時間內(nèi)持續(xù)健康發(fā)展，就不能僅僅靠偶然的機會。

    據(jù)相關調(diào)查表明，在中國中小企業(yè)的成長過程中，創(chuàng)業(yè)期產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的偶然選擇加上優(yōu)秀的企業(yè)家素質(zhì)，造就了今天為數(shù)不多的優(yōu)秀企業(yè)。創(chuàng)業(yè)選擇的偶然是普遍性的，但能夠存活超過5年的企業(yè)還不到5%。經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，有些還能固守本業(yè)，有些則向其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展，這些企業(yè)之所以仍能生存與發(fā)展，靠的是企業(yè)家的宏觀駕馭，靠他們對各種資源的掌控和利用。這樣的企業(yè)，即使出現(xiàn)一些這樣那樣的戰(zhàn)略失誤，在市場競爭非常不充分的環(huán)境下，完全可以“東方不亮西方亮”，總可以探索到一條發(fā)展的路徑。

    我們不得不面對這樣的現(xiàn)實，今天的中國企業(yè)，仍然是企業(yè)家獨領風騷的時代。柳傳志、任正非、張瑞敏成了家喻戶曉的人物，成了其所在企業(yè)的代名詞。可以說，企業(yè)家的素質(zhì)，決定了企業(yè)的生死存亡；企業(yè)家個人的選擇，基本決定了企業(yè)的發(fā)展走向。但是這些企業(yè)家們是否能夠一直保持健康的體魄與旺盛的精力?他們的思想觀念是否能夠“與時俱進”?他們在功成名就後會不會“見好就收”呢?凡此等等，構(gòu)成了企業(yè)未來發(fā)展的不確定性。我們把對企業(yè)的關心與憂慮，轉(zhuǎn)化為對企業(yè)家的關注，這或許是聯(lián)想接班人、華為接班人問題為大家矚目的根本原因?；蛟S，過于依賴優(yōu)秀企業(yè)家個人能力的企業(yè)，其可持續(xù)發(fā)展性是非常值得懷疑的。

    但是，要實現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，單靠解決好接班人問題，還是遠遠不夠的。如果僅僅是從一個人的企業(yè)變?yōu)榱硗庖粋€人的企業(yè)，企業(yè)的興衰又掌握在另一個人的手中，這種不確定性的代代傳遞，使得作為組織的企業(yè)要不斷跨越企業(yè)家生命周期的風險。百年企業(yè)的夢想，還是那麼的遙不可及。越來越多的企業(yè)家們已經(jīng)認識到了這個問題。企業(yè)長治久安，關鍵是要靠一套具有自我優(yōu)化功能的運行系統(tǒng)來保證。這種機制，由軟體和硬體共同組成，其中的硬體就是組織、流程以及一系列制度規(guī)則的有機組合，而軟體就是企業(yè)文化以及由此形成的信念、價值觀和行為模式。

    對與企業(yè)機制理解最為深刻的企業(yè)家是GE前任首席執(zhí)行官韋爾奇，他強力推行的績效考核中的“活力曲線”，即20%的優(yōu)秀人才得到很好的物質(zhì)激勵和晉升，10%的落后人士被淘汰出局。

這種競爭機制與激勵機制合一的作用，使得企業(yè)人才隊伍可以不斷地優(yōu)化、優(yōu)化、再優(yōu)化，通過經(jīng)年累月的作用，構(gòu)建一支超越所有競爭對手的偉大團隊?？冃Э己说臉藴士梢圆粩嗟匦薷淖兓?，但這種人員優(yōu)化的機制，卻可以在一個相對穩(wěn)定的環(huán)境中持續(xù)地發(fā)揮作用。這種機制的建立，創(chuàng)造了一種激勵人才不斷成長和脫穎而出的環(huán)境，同時又避免了企業(yè)依賴單個人所帶來的偶然性因素，是企業(yè)長期發(fā)展的制度保障。正如一位企業(yè)家所說的：“踏踏實實的工作作風不能變，誠實守信的經(jīng)營道德不能變。”企業(yè)家能夠為自己創(chuàng)造價值，或者能夠分享他所創(chuàng)造的財富，建立“讓企業(yè)家實現(xiàn)其價值”的企業(yè)家制度，才是基業(yè)長青的關鍵，它需要企業(yè)家以自身的企業(yè)實踐和努力去影響、推動與建立，而不是由其他什么人來建立適合企業(yè)家生存的環(huán)境。只有這種制度確立之后，我們才可以討論戰(zhàn)略、執(zhí)行、管理、領導力。在機制建立的過程當中，將不變的原則與靈活的運作結(jié)合起來，是我們的企業(yè)家們永恒思索和探詢的主題。