家族企業(yè)如何家業(yè)長青

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    家族企業(yè)有其他體制企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢。它當(dāng)然不是一切都好，也是在不斷克服自己的家族紛爭、排斥外人、獨斷專行的諸多制度缺陷的過程中得到發(fā)展的。

    本文特別向我們千千萬萬的家族企業(yè)推薦寧波方太董事長茅理翔先生花費了6年的時間與精力總結(jié)他多年經(jīng)營家族企業(yè)的經(jīng)驗而成就的這部力作：《家業(yè)長青》。

    家族企業(yè)不容忽視

    世界各國都毫無例外地重視家族企業(yè)的作用。

    一是它在全球企業(yè)中占有舉足輕重的大比例。至今，全球95%以上的企業(yè)是中小企業(yè)，而中小企業(yè)的95%具有家族企業(yè)性質(zhì)。

    二是全球眾多大企業(yè)興起的起點就是家族企業(yè)。正如人們熟悉的制造業(yè)企業(yè)福特、摩托羅拉、杜邦、IBM、沃爾瑪、松下、豐田等等，它們經(jīng)歷了數(shù)十年甚至上百年的發(fā)展，都相繼進入世界500強之列，如今仍在不斷發(fā)展壯大。

    三是家族企業(yè)的經(jīng)濟貢獻(xiàn)，對于一個國家來說，它們都在起著基礎(chǔ)性的作用。像美國的家族企業(yè)對國家GDP的貢獻(xiàn)在50%以上，在解決勞動力就業(yè)方面更是達(dá)到了60%以上。

    四是家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的活力不可低估，更不可否定。茅理翔在本書第一章就鄭重聲明：“500年以后還會有家族企業(yè)”。管理界如今也確認(rèn)：21世紀(jì)揭開了家族企業(yè)發(fā)揮創(chuàng)造性的新時代。亞洲100家最大上市公司中有40家是家族企業(yè)出身。而股權(quán)開放企業(yè)也只有22家。即使世界500強跨國公司中，也有175家仍是家族企業(yè)。我們可以這樣說，有市場經(jīng)濟，就有家族企業(yè)，它是“市場經(jīng)濟的必然”。

    家族企業(yè)有其他體制企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢。它當(dāng)然不是一切都好，也是在不斷克服自己的家族紛爭、排斥外人、獨斷專行的諸多制度缺陷的過程中得到發(fā)展的。

    茅理翔的理論貢獻(xiàn)

    茅理翔對家族企業(yè)管理的理論貢獻(xiàn)，照亮了家族企業(yè)發(fā)展的光明前程。

    第一，關(guān)于家族企業(yè)發(fā)展三階段理論，明確了發(fā)展目標(biāo)。

    初級（創(chuàng)業(yè)）階段：其共同特點是創(chuàng)業(yè)家族百分百控股。董事長、總經(jīng)理等高層決策者以及財務(wù)、人事、采購等要害職位都由家族成員承擔(dān)。而對副職與部門經(jīng)理等執(zhí)行層領(lǐng)導(dǎo)，采取外聘。同時，也都在積極引進、推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度，與之相適應(yīng)，家族企業(yè)結(jié)合自身實際，也在鑄就自己特有的企業(yè)精神與企業(yè)文化。

    中級（發(fā)展）階段：其特點之一是股權(quán)開放，形成在某些行政和業(yè)務(wù)骨干或具有不可替代能力的職位上任用外人，給予股權(quán)。特點之二是中高層的大部分管理崗位為外聘經(jīng)理人，實行專業(yè)化（職業(yè)化）管理。家族一般控制70%以上股份，至少在51%；關(guān)鍵崗位和關(guān)系決策的崗位，如董事長、總經(jīng)理，還是由家族成員擔(dān)任；企業(yè)仍然沿襲初級階段已基本形成的主要企業(yè)精神，推進企業(yè)文化建設(shè)，這沒有發(fā)生根本變化。與初級階段的最大區(qū)別就在于，家族創(chuàng)業(yè)者開始從個人經(jīng)驗專斷治理向制度化的科學(xué)管理過渡。

    高級（成熟）階段：其特點之一是進入股權(quán)社會化，以至成為上市公司，創(chuàng)業(yè)家族只是相對控股，可少于50%，最少可小于10%。

特點之二是經(jīng)理層專業(yè)化、職業(yè)化，而創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)的控制是通過多年形成的企業(yè)文化，使所有員工仍本著多年形成的價值觀行事。茅理翔稱之為“理念控制”。沃爾瑪、福特、西門子、松下、三星等世界著名跨國公司都進入了這一階段，實行與此階段相適應(yīng)的管理模式。

    茅理翔從“階段理論”，總結(jié)出了家族企業(yè)走向興旺發(fā)達(dá)的幾大準(zhǔn)則：家族絕對、相對控股；依靠專業(yè)化、職業(yè)化管理；時刻注重戰(zhàn)略思路明確；嚴(yán)格治理規(guī)范，形成制度，以保證安全穩(wěn)妥的科學(xué)決策；強調(diào)以價值觀為核心的先進文化；關(guān)鍵還在接班順暢、成功。

    第二，提出“口袋理論”，即資源的分配分享理論。

    茅理翔提倡要讓“小家文化”變成“大家文化”，使企業(yè)和諧高速發(fā)展。對于交接班中資源與權(quán)力的分配問題，茅理翔強調(diào)：交接班首先是使命、責(zé)任的交接班，是事業(yè)的交接班。其次才是財產(chǎn)問題，而重在做到家族內(nèi)外對資源分配與權(quán)力職責(zé)的明晰。