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從精益制造到卓越制造

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卓越制造商希望所有運(yùn)營都變得更快、更精益、更靈活。盡管對于所有想要做精益的制造商來說,它們的問題是往往不具備戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)要素。例如,我已經(jīng)看到許多制造商的案例,它們不具備使企業(yè)達(dá)到精益的生產(chǎn)戰(zhàn)略。這些管理者不知道如何才能具備這些能力。換句話說,他們并沒有真正領(lǐng)會(huì)生產(chǎn)戰(zhàn)略——它的范疇、目的和內(nèi)容。精益本身不是一種戰(zhàn)略,它是獲得一系列實(shí)力的能力,可以參照其他非精益制造商來進(jìn)行測評(píng)。這些測評(píng)包括空間利用、流程時(shí)間、庫存使用等。

我們看到過許多案例,企業(yè)的工廠難以變得精益是因?yàn)樗鼈儧]有創(chuàng)新方式的戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略是指:高級(jí)生產(chǎn)人員參與幫助建立企業(yè)業(yè)務(wù),而不僅僅由于的技術(shù)專長而被雇用。因廠制宜的生產(chǎn)戰(zhàn)略,這些戰(zhàn)略聚焦于關(guān)鍵的運(yùn)營—質(zhì)量、成本、創(chuàng)新、庫存、交貨速度和可靠性、流程技術(shù)以及一系列人力資源方面的能力。

首本精益方面的著作《致變世界的機(jī)器》于1990年出版,它大膽地?cái)嘌?,精益生產(chǎn)將普及到所有類型的生產(chǎn)中:精益生產(chǎn)的采用,正像它不可避免地?cái)U(kuò)展到汽車工業(yè)以外一樣,將改變幾乎所有產(chǎn)業(yè)的所有事情——對顧客的選擇、工作的性質(zhì)、企業(yè)的命運(yùn)直至國家的命運(yùn)。

但10年之后,這一預(yù)言仍未完全應(yīng)驗(yàn),這并不是說公司不應(yīng)該立志做到精益,但問題是,它們往往并不具備做到這一點(diǎn)的戰(zhàn)略要素。在制造流程方面做到精益也許從許多方面來說都是必要的,如果企業(yè)想要參與全球市場的競爭,除了這一點(diǎn)還不夠。雖然關(guān)于精益生產(chǎn)的杰作已經(jīng)汗牛充棟,但它們還是沒有強(qiáng)調(diào)要點(diǎn),即,如果要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略共鳴的話,就必須做到精益生產(chǎn)。企業(yè)要考慮超越精益,卓越制造商的運(yùn)營能力是把所有事情都?xì)w為一種完全不同的戰(zhàn)略性思維方式,它與許多西方制造商截然不同。

制造職能的明確作用(在任何階段)對企業(yè)或業(yè)務(wù)策劃的促進(jìn)作用很大程度上被忽視了。對于卓越制造商來說,這種參與是很重要的,對于后續(xù)的制造業(yè)績起到了促進(jìn)作用—在卓越制造商中可以感到一種對戰(zhàn)略的主人翁感。

許多精益方面的著作認(rèn)為精益是一種生產(chǎn)戰(zhàn)略,但它并不是。制造商需要一種適合工廠的、全面的生產(chǎn)戰(zhàn)略,這在卓越制造商中非常重要。

精益生產(chǎn)的著作忘記了日本制造企業(yè)中一項(xiàng)至關(guān)重要的內(nèi)容。這些企業(yè)設(shè)有高級(jí)生產(chǎn)人員,他們針對下述內(nèi)外戰(zhàn)略要素幫助制定日程:橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟的性質(zhì)、范疇和程度;與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系;實(shí)施培訓(xùn);質(zhì)量能力??墒俏覀儽仨毺岢鲆粋€(gè)重要的問題:“為什么高級(jí)生產(chǎn)人員的作用如此重要?”此問題的答案至少包括三個(gè)方面。第一,生產(chǎn)人員負(fù)責(zé)管理企業(yè)中數(shù)量最大的資產(chǎn),其中包括機(jī)器設(shè)備(固定資產(chǎn))和原料(流動(dòng)資產(chǎn))。因此,單從成本方面來說,這項(xiàng)任務(wù)就令人望而生畏,責(zé)任是相當(dāng)重大的。第二,比資產(chǎn)管理更重要的是高級(jí)生產(chǎn)人員可以對整體業(yè)務(wù)產(chǎn)生的推動(dòng)作用。在此意義上,存貨、機(jī)械和技術(shù)遠(yuǎn)不止是財(cái)務(wù)資產(chǎn),而是企業(yè)或工廠競爭力的重要特征。第三,高級(jí)生產(chǎn)人員參與業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn),而不只是技術(shù),這是非常重要的。因?yàn)椋焊呒?jí)生產(chǎn)人員會(huì)有一種主人翁感和責(zé)任感,他們將負(fù)責(zé)滿足質(zhì)量、交貨速度、可靠性和彈性方面的要求。這種參與有助于把廣闊的業(yè)務(wù)視點(diǎn)(高級(jí)生產(chǎn)人員已經(jīng)參與其中)聚焦于運(yùn)營層面特定時(shí)段的行動(dòng)計(jì)劃。

這還為實(shí)施創(chuàng)造了一種緊迫感。生產(chǎn)戰(zhàn)略成為彌補(bǔ)業(yè)務(wù)和運(yùn)營計(jì)劃之間空隙的關(guān)鍵手段,它使戰(zhàn)略得以在工廠層面實(shí)現(xiàn)并實(shí)施。這也許并不奇怪,豐田就有這樣的案例。1998年,豐田公司在西弗吉尼亞的布法羅和印第安那的普林斯頓開設(shè)了兩個(gè)全新的制造基地,這使企業(yè)可以在北美生產(chǎn)96萬輛以上的汽車,企業(yè)這樣做時(shí),是以高級(jí)生產(chǎn)人員為流程核心。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略—增長—與生產(chǎn)戰(zhàn)略的要素之—能力是匹配的。換句話說,在豐田內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)了戰(zhàn)略共鳴。

我們看到戰(zhàn)略考慮包括與其他從業(yè)者建立聯(lián)盟。隨著全球化的日益顯著,這種情況還將繼續(xù)存在,因?yàn)闆]有企業(yè)能夠孤軍奮戰(zhàn)。在未來的許多產(chǎn)業(yè)中,創(chuàng)新將被視為對潛在合作伙伴的一項(xiàng)要求。但建立和保持聯(lián)盟的能力至關(guān)重要。有許多這方面的案例,其中,羅孚(Rover)一本田聯(lián)盟是一個(gè)重要案例,在該案例中,一家企業(yè)聲稱要做到精益(可能已經(jīng)做到了),但由于沒有在戰(zhàn)略上給予聯(lián)盟足夠的重視,合作伙伴之間的關(guān)系不可避免地受到了損害。2000年3月,寶馬公司宣布將出售羅孚。結(jié)果,羅孚從此前與本田的聯(lián)盟中所獲得的經(jīng)驗(yàn)都沒有了意義。羅孚公司宣布成為精益廠家還不夠。母公司的戰(zhàn)略意圖破壞了與羅孚汽車的所有戰(zhàn)略共鳴可能。羅孚面臨的情況是,工廠將有成千人失業(yè),所有與供應(yīng)商業(yè)已建立的供應(yīng)商戰(zhàn)略關(guān)系都將解體。

事實(shí)上,戰(zhàn)略確實(shí)是個(gè)問題。它的形成和實(shí)施方式是區(qū)別創(chuàng)新和傳統(tǒng)方法的關(guān)鍵。對于傳統(tǒng)制造商來說,戰(zhàn)略策劃,如果確實(shí)存在的話,關(guān)注的是通過削減內(nèi)部和外部業(yè)務(wù)管理尤其是供應(yīng)商管理的成本生存下來。而對于卓越制造商來說,則是一種截然不同的方式:長期觀點(diǎn)滲透其中,制定戰(zhàn)略措施是為了確保制造商至少可以應(yīng)付激烈的競爭、迅猛的變化和不斷的創(chuàng)新。

卓越制造不是精益制造的替代品,是在強(qiáng)調(diào)這些能力背后的原因,注意精益不再意味著比競爭對手做得更好是很重要的;它只意味著能夠參與全球市場競爭,正如哈佛的海斯和皮薩諾所提出的問題那樣:“如果一個(gè)公司的唯一目標(biāo)是和它最強(qiáng)大的競爭對手做得一樣好,那怎么能指望獲得任何的競爭優(yōu)勢呢?”

 

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發(fā)布:2007-07-17 12:35    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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