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    為什么不？”是王泉庚的信條

    只要有時間，王泉庚一定會到美特斯邦威集團公司位于上海南京東路的旗艦店巡視。王泉庚喜歡向朋友們推薦第5層的服裝博物館，那里陳列了中國各個朝代的華服。10多年前的美特斯邦威可沒有這么風光，而那時年輕的銷售統(tǒng)計員王泉庚需要時常站在溫州簡陋的美特斯邦威門店前做調(diào)查，連夜寫出各種市場報告。

    現(xiàn)在，美特斯邦威的店鋪早已不需要人工統(tǒng)計數(shù)據(jù)了，鋪設在國內(nèi)1200多個城市的2300多家門店的IT系統(tǒng)每天都在高速運轉，王泉庚坐在總部寬大的辦公室里，便能清楚地知道每家店的銷售情況。

    這些滲透到銷售終端末梢的IT系統(tǒng)，是王泉庚花了10多年時間，一層層筑就的。王泉庚現(xiàn)在的身份是集團副總裁，這簡直令推崇家族式管理的溫州企業(yè)家們感到驚訝。

    看看美特斯邦威13年走過的、與中國制造業(yè)完全不同的路徑，或許人們會明白王泉庚為何在美特斯邦威擁有如此重要的地位。以品牌運營為基礎、沒有一家自己的工廠，美特斯邦威卻將200多家供應商管理得井井有條；80％以上的渠道都是加盟店，美特斯邦威卻對任何一家店的銷售情況了如指掌。作為中國第一代輕公司，美特斯邦威的虛擬運營模式意味著將自己置身于更加危險多變的環(huán)境中，然而它卻組織起一個開放型的價值網(wǎng)絡，令管理水平參差不齊的合作伙伴擁有與美特斯邦威共同的節(jié)奏。

    組織這個價值網(wǎng)絡的核心人物，便是王泉庚。他用IT構筑的平臺，令美特斯邦威擁有了管理合作伙伴的能力。從一個小小的銷售統(tǒng)計員，到今天的職業(yè)經(jīng)理人，王泉庚親歷了中國民營經(jīng)濟的起步和騰飛，他也用IT筑就的企業(yè)精細化管理平臺，幫美特斯邦威抓住了歷史機遇，也成就了自己。

    蟄伏者

    1995年，年僅23歲的王泉庚和當時所有年輕人一樣，期望能進入國有大企業(yè)或外資企業(yè)，一個朋友卻力勸他去剛創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)嘗試一番。那一年，剛成立的美特斯邦威正在招聘員工，已經(jīng)在電器企業(yè)和鞋業(yè)企業(yè)做過管理的王泉庚抱著試試看的心態(tài)去應聘。因為對服裝業(yè)很陌生，他自愿從最底層做起，成為一名營銷部統(tǒng)計員。

    剛去時，王泉庚有些失望——比起光鮮的國有大企業(yè)來，美特斯邦威只有幾家簡陋的門店；每件貨物的進出，都是銷售統(tǒng)計員用鉛筆在小本上記下來，用橡皮涂涂改改；生產(chǎn)到銷售的各個環(huán)節(jié)，以及賣的衣服究竟有多少款式，都沒有人確切地知道。

    不過，這并不影響美特斯邦威的產(chǎn)品暢銷。上世紀90年代中期，中國消費市場鮮有休閑服，美特斯邦威銷售的產(chǎn)品都是T恤、毛衣、牛仔褲等，恰好切入了一個空白領域，且價格定位在中低端，生意非常好。

    閑暇時，王泉庚喜歡到美特斯邦威的門店逛逛，了解各店的情況，他時常在晚上奮筆疾書地寫市場報告，提一些改進建議。這個勤奮的青年很快引起美特斯邦威創(chuàng)始人周成建的注意，進入美特斯邦威不到1個月，王泉庚就被提升為管理人員。

    那些日子里，王泉庚對企業(yè)業(yè)務數(shù)據(jù)統(tǒng)計的混亂感到焦慮，于是憑借之前幾年學習過的電腦知識，他開始在業(yè)余時間設計規(guī)劃業(yè)務流程和數(shù)據(jù)信息化標準，希望將美特斯邦威的所有商品和進銷存用統(tǒng)一的標準管理起來。

花了4個多月的時間，他每晚都熬夜查看資料和編寫標準，最終將美特斯邦威的所有商品都納入條碼管理。這種超前的標準化管理思維，奠定了美特斯邦威做零售時的管理基礎。

    之后，王泉庚的焦慮并沒有平息，他覺得美特斯邦威的倉庫管理很粗放，“而倉庫管理水平反映了企業(yè)基礎管理的好壞”。1996年下半年，王泉庚仍然每晚熬夜編程，終于在年底推出網(wǎng)絡版的庫存管理系統(tǒng)。

    王泉庚超前的管理思維卻難以得到同事們的認同。剛在公司試行庫存管理系統(tǒng)時，由于入庫和出庫的流程發(fā)生了變化，很多管理人員不適應，甚至有人很抵觸，他們開會討論要廢掉這套系統(tǒng)。此時，已經(jīng)升任公司中層的王泉庚卻很堅持，最終將庫存管理系統(tǒng)推廣到全公司的倉庫。