基于核心競爭力的變革

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變革戰(zhàn)略管理也是一個核心競爭力的辨識和評估、培育和提升以及再評估的循環(huán)過程。

中國企業(yè)已經(jīng)普遍意識到市場競爭的持續(xù)制勝之道，就是在產(chǎn)品功能、質(zhì)量、成本、服務(wù)等滿足顧客需要的要素方面，比競爭對手做得更強更好。那么，怎樣才能實現(xiàn)呢?中外企業(yè)的經(jīng)驗說明，用有限的資源，做自己最擅長的事，就可以在競爭中領(lǐng)先對手，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。人們對這些成功和失敗的企業(yè)進行分析，逐步形成了對核心競爭力的寶貴認識。

什么是核心競爭力

“核心競爭力”這一術(shù)語首次出現(xiàn)是在1990年。這一年，著名管理專家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他們所著的The Core Competence of the Corporation一書中指出：“核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。”形象地說，一家多元化經(jīng)營的企業(yè)好比一棵大樹，核心產(chǎn)品(即核心零部件)是樹干，業(yè)務(wù)單位是樹枝，樹葉、花朵和果實則是顧客所需要的最終產(chǎn)品。而支撐著所有這一切的正是企業(yè)內(nèi)部能力的不同組合。而核心競爭力實際上是隱含在核心產(chǎn)品(核心零部件)里面的知識和技能或者它們的集合。

核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，然而它本身不會自動轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。如果沒有相應(yīng)的機制和條件加以支持，核心競爭力將一無是處，毫無價值。也正是基于這一點，如今人們又把核心競爭力的外延拓展到企業(yè)的方方面面，包括各個職能系統(tǒng)，而不是象過去那樣主要局限在研究開發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)上。

核心競爭力的特征

明確核心競爭力的特征，有利于辨識企業(yè)內(nèi)部的核心競爭力，從而為核心競爭力的培育與提升奠定基礎(chǔ)。

在Prahalad和Hamel看來，核心競爭力首先應(yīng)該能為企業(yè)提供進入不同市場的潛力。其次，核心競爭力對最終產(chǎn)品的顧客價值，貢獻巨大。最后，一個企業(yè)的核心競爭力應(yīng)該是難以被競爭對手所模仿和復(fù)制的。正如海爾集團總裁張瑞敏所言：“創(chuàng)新(能力)是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手模仿。”

除了以上主要特征以外，核心競爭力還具有一些其它特征。首先，核心競爭力是一種集合能力。一般情況下，它是企業(yè)內(nèi)部不同能力的集成組合，很少有企業(yè)的單一能力，能夠成為該企業(yè)的核心競爭力。它是企業(yè)跨部門人員不斷學(xué)習(xí)、獲得知識、共享知識和運用知識而形成的整合知識和技能。這也是為什么一家企業(yè)的核心競爭力，不容易被其競爭對手模仿或復(fù)制的原因。單項能力比較容易模仿和復(fù)制，但是要仿制經(jīng)過整合了的核心競爭力就困難得多，因為核心競爭力的整合機制和相關(guān)環(huán)境條件是難于模仿和復(fù)制的。核心競爭力還是看不見、摸不著的東西，必須經(jīng)過它的載體如核心產(chǎn)品才能體現(xiàn)出來。因此，核心競爭力也是無法(因為是集合的、無形的)或者不易(因為成本太高)購買到的。

核心競爭力的形成和提升

在核心競爭力的觀念進入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意識之前，核心競爭力的形成，是一種無意識的企業(yè)行為的結(jié)果。其形成和成長的速度和強度，同企業(yè)有意識的塑造和提升行為的影響相比，要慢得多，弱得多。與此相比，根植于核心競爭力觀念的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，往往能夠在認準市場需求和產(chǎn)品技術(shù)變化趨勢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的核心競爭力進行準確定位。然后他們建立相應(yīng)的企業(yè)機制，配備相應(yīng)的環(huán)境條件，來塑造和提升核心競爭力，并將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。同時，這一切反過來又進一步增強了企業(yè)的核心競爭力。

培育和提升核心競爭力，并把它轉(zhuǎn)換成競爭優(yōu)勢的機制，一般包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和流程制度，而管理風(fēng)格、企業(yè)文化和資源狀況則構(gòu)成了轉(zhuǎn)換環(huán)境。成功的企業(yè)往往能夠完善這種轉(zhuǎn)換機制和環(huán)境條件，從而實現(xiàn)以核心競爭力制勝。以高屋建瓴之勢首先打開歐美家電市場的海爾公司就是這樣的一個企業(yè)。創(chuàng)新能力是海爾的核心競爭力，這種能力的形成以及顯示出來的競爭優(yōu)勢，得益于海爾文化的完善。在海爾，創(chuàng)新能力同企業(yè)文化水乳交融，總裁張瑞敏對此的解釋是：“創(chuàng)新是海爾文化的價值觀。”

核心競爭力對變革戰(zhàn)略的作用

變革戰(zhàn)略的管理是一個包括辨識變革需求、確定變革目標、實施變革措施和衡量變革效果等步驟在內(nèi)的循序漸進、周而復(fù)始的循環(huán)過程。從核心競爭力的角度看，變革戰(zhàn)略管理也是一個核心競爭力的辨識和評估，培育和提升，以及再評估的循環(huán)過程。

辨識變革需求，就是要回答“是否需要變”的問題。變革的最終目的，是使企業(yè)能擁有持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而能在劇烈而多變的市場競爭中取得主動，實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。作為持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，核心競爭力自然成為辨識變革需求的出發(fā)點和落腳點。面對競爭環(huán)境的變化，變革的始作俑者首先需要根據(jù)核心競爭力能否轉(zhuǎn)換成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，來判斷變革的必要性和迫切性。

確定變革目標，是要回答“在哪些方面變，變成怎樣”的問題。變革的首要問題是企業(yè)的業(yè)務(wù)或者業(yè)務(wù)組合是否需要變?核心競爭力基本上決定了這個問題的答案：建立在核心競爭力基礎(chǔ)之上的業(yè)務(wù)可以發(fā)展，否則就不要涉足;甚至是在企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中，如果存在其核心競爭力已經(jīng)消亡的，也要忍痛割愛，將其從業(yè)務(wù)組合中裁減掉。

核心競爭力是否能轉(zhuǎn)變成競爭優(yōu)勢，取決于相應(yīng)的轉(zhuǎn)換機制和環(huán)境條件是否促進這種轉(zhuǎn)換。因此，在確定變革目標的過程中，還需要對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、流程制度、管理風(fēng)格、企業(yè)文化、資源狀況等進行評估，按照是否有利于促進培育和提升企業(yè)的核心競爭力，既而向持續(xù)競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)化的標準，決定在哪些方面進行多大程度的改革。 實施變革措施，實際上是解決“怎么變”的問題。在決定“業(yè)務(wù)組合是否需要變”，以及“在核心競爭力的培育、提升和轉(zhuǎn)換的機制和環(huán)境條件上，有哪些方面需要做多大程度的改革”等問題之后，就可以制訂和實施具體的變革措施。在這當中，變革措施的實施者要始終繃緊核心競爭力這根“弦”，借以對照并修訂變革措施，使變革措施的實施最終達到預(yù)期的目的。同時，在衡量變革效果中，是否有利于增強和轉(zhuǎn)換企業(yè)的核心競爭力，應(yīng)該成為變革成功與否的判斷標準。

實施基于核心競爭力的變革

基于核心競爭力的企業(yè)戰(zhàn)略，并非一定就是專一業(yè)務(wù)經(jīng)營的戰(zhàn)略。企業(yè)決策的關(guān)鍵，在于所經(jīng)營的業(yè)務(wù)是否建立在自己的核心競爭力的基礎(chǔ)之上。在實施基于核心競爭力的多元化經(jīng)營方面，佳能公司提供了一個很好的例子。

以照相機起家的佳能公司，經(jīng)過專注經(jīng)營，以獨特的影像技術(shù)為核心，集成了最先進的精密機械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)和微電子技術(shù)，構(gòu)成了圖象化方面的核心競爭力。在此基礎(chǔ)上，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域從原來單一的照相機業(yè)務(wù)，延伸到復(fù)印機、打印機、傳真機等新行業(yè)，取得了多元化經(jīng)營的巨大成功。同時，進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功，并未影響照相機的技術(shù)領(lǐng)先和市場地位，反而促進了照相機產(chǎn)品的更新?lián)Q代和繼續(xù)發(fā)展。

1988年，該公司提出了“二次創(chuàng)業(yè)”，再次以自身的核心競爭力為基礎(chǔ)，進入信息機器、映像機器和液晶裝置、半導(dǎo)體這三大發(fā)展?jié)摿Υ蟮男骂I(lǐng)域。如今，該公司已經(jīng)實現(xiàn)了從“影像的佳能”到“信息的佳能”的過渡，并開始邁向“社會生態(tài)學(xué)的佳能”。

實施基于核心競爭力的變革戰(zhàn)略，在考慮核心競爭力的基礎(chǔ)作用的同時，要以人尤其是企業(yè)高層的變革為突破口。成功的變革大多是由高層發(fā)動、自上而下的，并且擁有一個推動變革的靈魂人物，如通用電氣(GE)的韋爾奇、IMB的郭士納、諾基亞的奧利拉等。在中國，科龍集團、長虹電器、聯(lián)想集團、華帝燃具等都在高層推動變革方面也做出了極大的努力和嘗試。

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