中間型企業(yè)戰(zhàn)略突圍

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

    哈佛大學(xué)教授拉瑞•葛雷納將企業(yè)成長分為五個階段：創(chuàng)業(yè)、集體化、規(guī)范化、精華、合作，完整繪制了企業(yè)生態(tài)領(lǐng)域的“進化圖譜”。

    按照德魯克的事業(yè)理論，我們將“規(guī)范化企業(yè)”稱為“中間型企業(yè)”——在組織上，已具大企業(yè)雛形，內(nèi)部分工更細，職能部門更多，卻又常陷入“接近小企業(yè)的收入規(guī)模，接近大企業(yè)的費用水平”的尷尬境地??

    國內(nèi)相當(dāng)一部分企業(yè)屬于“中間型企業(yè)”，因此，對其的研究與分析更具普世價值。

    事實上，企業(yè)（組織）和生物一樣，亦會不斷進化、成長，以適應(yīng)環(huán)境變化。德魯克說過：大、中、小企業(yè)需要不同的管理結(jié)構(gòu)。“中間型企業(yè)”的尷尬境地有其特定的內(nèi)外部成因，從而在戰(zhàn)略、組織、文化、資源諸方面都存在亟須解決的特定命題。本系列專題將分篇詳論，力圖為“中間型企業(yè)”成功突圍，向更高級別組織的演進指明方向。

    有這樣一類企業(yè)，他們身處“青春期”，活力十足，抱負遠大，敢于挑戰(zhàn)行業(yè)大佬的權(quán)威，而在機遇與風(fēng)險的抉擇中卻屢屢犯錯，為青春期的躁動付出代價；他們創(chuàng)業(yè)時的豪情依然沸騰，卻屢屢被殘酷的現(xiàn)實“潑涼水”。本刊編輯部通過深入調(diào)研，將這一企業(yè)族群定義為“中間型企業(yè)”，于新世紀第二個十年伊始，特邀國內(nèi)一流專家，獨家、首次、隆重推出對“中間型企業(yè)”的系列深度研究。本文為此大型系列專題的第一篇文章。

    陳老板的遭遇

    最近，陳老板的心情不好。

    2010年是公司實施多元化戰(zhàn)略的重要一年。公司對數(shù)個“朝陽產(chǎn)業(yè)”進行了投資，這些新業(yè)務(wù)都是陳總經(jīng)過縝密的市場調(diào)研后親自遴選的，被他和公司寄予厚望。

    然而事與愿違。2010年已經(jīng)收官，新業(yè)務(wù)卻仍然不見起色，銷售收入與2010年年初確定的目標(biāo)相距甚遠。更令陳老板感到不快的是：這些新業(yè)務(wù)所在的行業(yè)發(fā)展情況良好，競爭對手紛紛乘勢崛起。

    “起了個大早，趕了個晚集”的陳老板飽嘗了嚴冬的況味。

    屋漏偏逢連陰雨。不僅新業(yè)務(wù)不理想，更為糟糕的是，公司賴以起家的利基市場也風(fēng)雨飄搖。由于產(chǎn)品研發(fā)投入不足，成本管理效果不佳，公司的市場份額不進反退，毛利水平一落千丈。要知道，這可是公司的“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)，它的興衰決定著公司的生死存亡！

    痛定思痛，陳老板決定召開中高層會議。總結(jié)教訓(xùn)，繼續(xù)前進。

    沒想到，會議上又發(fā)生了令陳老板郁悶的事情：他發(fā)現(xiàn)高管們面面相覷、欲言又止。在陳老板再三追問之下，高管們終于開口了。

    營銷副總李經(jīng)理說：“今年，公司在新業(yè)務(wù)開發(fā)上急于求成，導(dǎo)致資源過于分散，這不僅令新業(yè)務(wù)毫無起色，原有的業(yè)務(wù)也受到影響；總之，公司戰(zhàn)略似乎有不小的問題。

    雖然大家聽后沉默不語，實際上心中贊同者不在少數(shù)。

    陳老板聽后面色凝重，平時滔滔不絕的他竟一時語塞：“戰(zhàn)略的問題??我們隨后會詳細研究。

”陳老板思忖：新業(yè)務(wù)失敗自己似乎難逃其咎，平時極為自信的他甚至對自己產(chǎn)生了一絲懷疑。

    事實上，陳老板是個樂觀、豁達且不甘于平庸的商界精英。15年前，他放棄了穩(wěn)定的工作和優(yōu)厚的待遇，毅然開始創(chuàng)業(yè)。從賣水到賣盒飯，從倒賣化工原料到做OEM，陳老板和他的創(chuàng)業(yè)團隊依靠篳路藍縷，以啟山林的精神打下了今天的基業(yè)。

    由于平時深受員工們的愛戴和支持，陳老板擁有絕對權(quán)威，在管理中事必躬親，包括銷售訂單、生產(chǎn)計劃、原料采購等幾乎所有的決策都由他做出，對于陳老板的決定，高管們都會不折不扣地執(zhí)行。在陳老板和員工的共同努力下，2005年即公司創(chuàng)業(yè)10周年之際，企業(yè)在深交所上市，公司插上了“資本的翅膀”的同時，在一夜之間也締造了不少百萬富翁。

    隨后，陳老板將上市所融得的資金投入前景良好的新產(chǎn)業(yè)，諸如太陽能、電動汽車和遠程醫(yī)療等。在陳老板看來，這些產(chǎn)業(yè)大有希望，自己的企業(yè)一定會大有作為。然而，4年過去了，新業(yè)務(wù)卻不見起色。與業(yè)績上的壓力相比，陳老板感到：更大的壓力還在管理上。上市之前，公司只有200名員工，而現(xiàn)在超過了1000人。陳老板感到，隨著管理幅度增大，管理難度也隨之增加。新業(yè)務(wù)大多虧損，高管團隊對目前的發(fā)展?fàn)顩r憂心忡忡，甚至有人開始懷疑公司的戰(zhàn)略。