企業(yè)戰(zhàn)略不能依靠單打獨斗

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    獅王啤酒，大舉進入中國市場，慘遭失敗;新加坡APP公司無碳復寫紙卻成功引領中國市場。同樣擁有成熟品牌的兩大企業(yè)，勇進中國市場，卻有著不一樣的結局，是規(guī)模不夠?是銷售力量不夠?還是戰(zhàn)略的錯誤?

    當我們對企業(yè)進行管理設計時，很多專家為說明問題把企業(yè)分割成戰(zhàn)略、營銷、財務、運營等等;而且，我們還培養(yǎng)了大量不會獨立思考的專業(yè)經理人，他們更是將企業(yè)的運行分割開來，這就使得我們的企業(yè)在競爭環(huán)境下，應變力差，往往左手不知右手在做什么!作為高固定成本行業(yè)的獅王啤酒，在進入中國市場，設計贏利策略時，就更應該對企業(yè)的戰(zhàn)略、營銷進行統(tǒng)一的思索和設計。

    然而，獅王啤酒在中國的贏利策略是怎樣設計的呢?

    獅王啤酒是新西蘭獅王在中國蘇州投資的一家大型啤酒公司，98年完成投資建廠，投資規(guī)模達12千萬美元。產品投入市場后，雖然產品質量很好，但市場上的增量還不能達到基本的產能。獅王啤酒，是一家外資企業(yè)，對中國市場不熟悉，銷售網絡建設速度緩慢;公司高固定成本一直無法維持，產品成本居高不下，產品售價甚至低于產品成本，以致出現(xiàn)賣得越多，虧損越多的地步。第一年虧損達到人民幣1.9億，之后連續(xù)四年虧損，累計虧損數億人民幣。直至最后，不得不將整個蘇州公司出售給中國的華潤啤酒公司。

    我們再來看看新加坡APP公司的無碳復寫紙在中國市場的成功。APP是如何從資產結構著眼，將企業(yè)的戰(zhàn)略與營銷統(tǒng)一起來，設計贏利策略的。

    上世紀90年代初，無碳復寫紙對于中國還比較陌生，使用的普遍性很低，大部分辦公開票都在使用墊入式復寫紙。當時，中國市場有38家造紙廠在生產無碳復寫紙，共生產35萬噸，但整個中國市場需求量只有30萬噸。這些廠家經營狀況很不好，因為他們主要采用再生紙為原料，以致生產出來的無碳復寫紙質量差，出品率低，而且價格又高。面對這些情況，APP公司在中國采用的策略是：首先，在中國大陸提前做市場銷售，進行網絡布點;從印尼進口無碳復寫紙銷售;從臺灣、香港聘請專業(yè)經理人，在中國大陸建立十幾家銷售公司進行銷售。在這樣的策略下，實際經營的狀況是：因為進口成品，成本高，自然銷售不暢;剛開始建網絡、培養(yǎng)隊伍;從境外聘請人才成本自然居高不下，每年虧損達1000萬多。這樣的狀況堅持了四年后，APP公司決定在中國國內建廠。在蘇州工業(yè)園區(qū)征地2.7平方公里，投資近10億美元，成立了兩家工廠，其中一家的規(guī)模，年生產無碳復寫紙就達40萬噸。為保證產品的成本和品質，APP公司特地建了發(fā)電廠，98年竣工，調試成功，僅三個月就使該公司的廠能滿負載，第二年就迅速實現(xiàn)了贏利。從這個案例，我們看到APP成功的關鍵就在于，運用充分的財務理念思維，將戰(zhàn)略與營銷統(tǒng)一思索，來設計企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展路徑。

    先養(yǎng)后收，先賠后賺，賠少賺大

    提前4年進入中國市場，培養(yǎng)客戶，建立渠道，宣傳品牌。市場的培養(yǎng)是需要時間和成本的，既然這個時間和成本是必須的，那么就要判斷賠多少，銷售費用花費多少，這是需要企業(yè)做多少事來決定的。這是有“數”的錢，也就是足可以預算和控制的錢。然而，如果一上來就建廠，高額的折舊費就是一個宏大的數額，而維持公司的成本，等等，就形成了一個無法控制的大錢，一個無“數”的錢，算不出來的錢，是虧損的無底洞。

因此這是一個戰(zhàn)略性的決策，先賠是為了以后的大賺。APP無碳復寫紙贏利模式

    價格背后是成本，成本背后是規(guī)模

    當初中國市場的狀況，不是沒有需求，而是產品的市場價格偏高，因此必須要用足夠的規(guī)模來取勝。這個時候，我們往往會在一個問題上徘徊，是賺市場利潤?還是賺制造利潤?市場利潤往往是靠市場上的稀缺性產生的;制造利潤往往是靠企業(yè)怎么做決定的。對于高固定成本行業(yè)，更需要考慮制造利潤。APP公司在這點上做的很堅決——將規(guī)模集約化和成本最低化做的很堅決。單一公司，一臺主設備，就將產能做到高出全行業(yè)總和，要有規(guī)模就要徹底;集約化程度愈高，將高固定成本轉化成效能就愈高。這樣就墊高了競爭門檻，使一般的競爭對手在這樣高密集、高投資的狀態(tài)下，不能進入。