藍(lán)海戰(zhàn)略六項(xiàng)原則

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　　藍(lán)海戰(zhàn)略共提出六項(xiàng)原則，四項(xiàng)戰(zhàn)略制定原則：重建市場(chǎng)邊界、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序，和兩項(xiàng)戰(zhàn)略執(zhí)行原則：克服關(guān)鍵組織障礙、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。

　　藍(lán)海戰(zhàn)略原則之一：重建市場(chǎng)邊界

　　從硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)到開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海，使用六條路徑重建市場(chǎng)邊界。

　　1、產(chǎn)業(yè)：跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場(chǎng)

　　紅海思維：人云亦云為產(chǎn)業(yè)定界，并一心成為其中最優(yōu)。

　　藍(lán)海觀點(diǎn)：一家企業(yè)不僅與自身產(chǎn)業(yè)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而且與替代品（Alternatives）或服務(wù)的產(chǎn)業(yè)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。

　　實(shí)例：日本電信運(yùn)營(yíng)商N(yùn)TT DoCoMo于1999年推出i-mode手機(jī)一鍵上網(wǎng)，將只使用語(yǔ)音服務(wù)的顧客變?yōu)槭褂谜Z(yǔ)音和數(shù)據(jù)服務(wù)（音樂(lè)、圖片、資訊）的顧客。

　　2、戰(zhàn)略集團(tuán)：跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團(tuán)看市場(chǎng)

　　紅海思維：受制廣為接受的戰(zhàn)略集團(tuán)概念（例如豪華車、經(jīng)濟(jì)型車、家庭車），并努力在集團(tuán)中技?jí)喝盒邸?br />
　　藍(lán)海觀點(diǎn)：突破狹窄視野，搞清楚什么因素決定顧客選擇，例如高檔和低檔消費(fèi)品的選擇。

　　實(shí)例：曲線美健身俱樂(lè)部專為女性服務(wù)，剔除奢華設(shè)施，小型化社區(qū)布點(diǎn)，會(huì)員依次使用一組器械，每周三次，每次半小時(shí)完成，每月只需30美元。

　　3、買方群體：重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體

　　紅海思維：只關(guān)注單一買方，不關(guān)注最終用戶。

　　藍(lán)海觀點(diǎn)：買方是由購(gòu)買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條。

　　實(shí)例：諾和諾德公司是一家胰島素廠商，將胰島素和注射筆整合創(chuàng)造出NovoLet注射裝置，便于病人隨身攜帶使用。

　　4、產(chǎn)品或服務(wù)范圍：跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)看市場(chǎng)

　　紅海思維：雷同方式為產(chǎn)品服務(wù)的范圍定界。

　　藍(lán)海觀點(diǎn)：互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)蘊(yùn)含著未經(jīng)發(fā)掘的需求，簡(jiǎn)單方法是分析顧客在使用產(chǎn)品之前、之中、之后都有哪些需要。

　　實(shí)例：北客公司發(fā)現(xiàn)市政府并非關(guān)注公交車本身價(jià)格而是維護(hù)費(fèi)用，通過(guò)使用玻璃纖維車身，提高車價(jià)卻降低維護(hù)成本，創(chuàng)造了與市政府的雙贏。

　　5、功能情感導(dǎo)向：跨越針對(duì)賣方的產(chǎn)業(yè)功能與情感導(dǎo)向

　　紅海思維：接受現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)固化的功能情感導(dǎo)向。

　　藍(lán)海觀點(diǎn)：市場(chǎng)調(diào)查反饋的往往是產(chǎn)業(yè)教育的結(jié)果，企業(yè)挑戰(zhàn)現(xiàn)有功能與情感導(dǎo)向能發(fā)現(xiàn)新空間，如果在情感層競(jìng)爭(zhēng)，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。

　　實(shí)例：快美發(fā)屋針對(duì)男性，取消按摩、飲料等情感元素，以“氣洗”替代“水洗”，專注剪發(fā)，使理發(fā)時(shí)間減到10分鐘，費(fèi)用從3000降到1000日元。

　　6、時(shí)間：跨越時(shí)間參與塑造外部潮流

　　紅海思維：制定戰(zhàn)略只關(guān)注現(xiàn)階段的競(jìng)爭(zhēng)威脅。

　　藍(lán)海觀點(diǎn)：從商業(yè)角度洞悉技術(shù)與政策潮流如何改變顧客獲取的價(jià)值，如何影響商業(yè)模式。

　　實(shí)例：蘋(píng)果公司通過(guò)iPod和iTunes提供正版音樂(lè)下載服務(wù)，提高海量音樂(lè)庫(kù)、高音質(zhì)、單曲下載及低費(fèi)用（0.99美元/首）。

　　藍(lán)海戰(zhàn)略原則之二：注重全局而非數(shù)字

　　一個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)不應(yīng)將其眼睛外包給別人，偉大的戰(zhàn)略洞察力是走入基層、挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)邊界的結(jié)果。藍(lán)海戰(zhàn)略建議繪制戰(zhàn)略布局圖將一家企業(yè)在市場(chǎng)中現(xiàn)有戰(zhàn)略定位以視覺(jué)形式表現(xiàn)出來(lái)，開(kāi)啟企業(yè)組織各類人員的創(chuàng)造性，把視線引向藍(lán)海。

　　藍(lán)海戰(zhàn)略原則之三：超越現(xiàn)有需求

　　通常，企業(yè)為增加自己的市場(chǎng)份額努力保留和拓展現(xiàn)有顧客，常常導(dǎo)致更精微的市場(chǎng)細(xì)分，然而，為使藍(lán)海規(guī)模最大化，企業(yè)需要反其道而行，不應(yīng)只把視線集中于顧客，還需要關(guān)注非顧客。不要一味通過(guò)個(gè)性化和細(xì)分市場(chǎng)來(lái)滿足顧客差異，應(yīng)尋找買方共同點(diǎn)，將非顧客置于顧客之前，將共同點(diǎn)置于差異點(diǎn)之前，將合并細(xì)分市場(chǎng)置于多層次細(xì)分市場(chǎng)之前。

　　非顧客可以分為三個(gè)層次。