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戰(zhàn)略要遵循剩者為王的常規(guī)
筆者從多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗及豐富的咨詢實踐出發(fā),總結(jié)出審視公司戰(zhàn)略可以參照外部環(huán)境,基于價值鏈,挖掘公司的核心競爭能力。在經(jīng)濟危機的情況下,企業(yè)戰(zhàn)略需要重新進行定位;對企業(yè)的整個經(jīng)營狀況,特別是在今后三年到五年的發(fā)展趨勢,對企業(yè)基本的產(chǎn)品定位、服務(wù)定位需要重新進行思考。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀,相應(yīng)的采取戰(zhàn)略的加法、戰(zhàn)略的減法來實現(xiàn)。戰(zhàn)略最終要解決公司的長治久安,更好的生存發(fā)展,從自然規(guī)律來看,適者生存,剩者為王。
所謂戰(zhàn)略的加法,就是先將企業(yè)做強,再利用外部環(huán)境中的機會,適時地將資源向外部更有吸引力的市場機會方向轉(zhuǎn)移,調(diào)整戰(zhàn)略資源進入新的事業(yè),也就是開展多元化經(jīng)營。戰(zhàn)略的加法需要培育具有競爭優(yōu)勢的資源,并使之在各下屬企業(yè)得以應(yīng)用,強調(diào)發(fā)展不同的下屬企業(yè)可以共享的技術(shù)或其它方面的競爭力,是企業(yè)成功的主要戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)把這些競爭力應(yīng)用到企業(yè)不同的終端產(chǎn)品上去,通過戰(zhàn)略的加法可以創(chuàng)造新的生產(chǎn)力,節(jié)約交易成本,獲得規(guī)模經(jīng)濟效益,分散市場風險。
在經(jīng)濟危機的情況下做戰(zhàn)略加法的企業(yè)較少,但是近來,涉及金額上億的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓交易中,相當一部分與土地或者房產(chǎn)項目有關(guān)。涉及金額最大的上海仙樂斯房地產(chǎn)公司,掛牌金額達到2.4億元人民幣。由于經(jīng)濟危機,導致今年以來資本市場上針對房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)銀根收緊,一些擁有待開發(fā)土地和項目的開發(fā)商資金緊張,急需要尋求實力強勁的開發(fā)商合作。一些實力強勁的大型開發(fā)商在國內(nèi)加快了“跑馬圈地”的步伐,看準了中小開發(fā)商出售股權(quán)、尋求資金的良機。2008年9月26日,上海萬科房地產(chǎn)有限公司與上海地杰置業(yè)有限公司簽訂合作協(xié)議,萬科收購上海地杰置業(yè)有限公司的50%股權(quán),獲取地杰國際城項目。在不到一年的時間,萬科已經(jīng)相繼從恒大地產(chǎn)、南都地產(chǎn)等開發(fā)商手中獲得了上海地區(qū)建筑面積達300萬平方米的土地開發(fā)權(quán)。據(jù)萬科董事會主席王石在2008年12月6日的“中國企業(yè)領(lǐng)袖年會”上透露,萬科的戰(zhàn)略調(diào)整使得萬科在2008年取得了市場份額同比增長50%的業(yè)績。
戰(zhàn)略的減法,也就是收縮型戰(zhàn)略,是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略水平和基礎(chǔ)上采用收縮或者撤退的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的收縮有時是一種短期性的調(diào)整行為,對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品實行收縮,比如砍掉某些品種甚至產(chǎn)品線;有時是戰(zhàn)略調(diào)整的一種方式,企業(yè)在市場領(lǐng)域上進行收縮或者撤退,比如放棄某些市場,緊縮資源開支,實行減薪減員、控制成本等。在經(jīng)濟危機的情況下,采取戰(zhàn)略的減法基本上已經(jīng)成為常態(tài),成為眾多企業(yè)行之有效,廣為推崇的法寶。
1997年亞洲金融風暴中,韓國三星電子經(jīng)過認真反思,決定放棄多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,并大幅度調(diào)整戰(zhàn)略布局,加強核心產(chǎn)業(yè),進行專業(yè)化經(jīng)營。三星電子將多元化經(jīng)營收縮于面向二十一世紀的核心業(yè)務(wù):數(shù)字產(chǎn)品;并鎖定競爭對手為索尼和飛利浦。正因為如此,1999年三星電子銷售額達到100億美元,純利達11億美元,分別比1998年增長了24%和858%。三星電子在實行戰(zhàn)略的減法同時,集中優(yōu)勢資源,重視自身的核心能力建設(shè),先后壓縮了BP機、交換機、小家電的規(guī)模,把多媒體及家電、信息與通訊和半導體三大領(lǐng)域作為公司核心業(yè)務(wù)。到1999年底,三星的附屬機構(gòu)和子公司從65個減少到40個,并關(guān)閉了大量的海外機構(gòu),三年共減員35%,人均營業(yè)額從1997年的225萬美元增加到了1999年的430萬美元。
已經(jīng)過去的經(jīng)濟危機,已經(jīng)對實體經(jīng)濟造成影響,鑒于此,筆者認為,不論實行戰(zhàn)略的加法還是戰(zhàn)略的減法,都可以從外部環(huán)境中所存在的諸多機會,精心選擇少數(shù)幾個能夠充分發(fā)揮其資源和能力優(yōu)勢的機會,并預(yù)見未來將會出現(xiàn)的機會。公司提前準備,未雨綢繆,培養(yǎng)相關(guān)的資源和能力。做戰(zhàn)略加法的企業(yè),也是基于現(xiàn)有價值鏈,對價值鏈進行重塑,業(yè)可以借鑒戰(zhàn)略的減法操作方式,對戰(zhàn)略重新定位,發(fā)揮戰(zhàn)略的最大協(xié)同作用。做戰(zhàn)略減法的企業(yè),公司應(yīng)該更專注于培養(yǎng)、強化以及發(fā)揮自身的優(yōu)勢能力,做自己最擅長的業(yè)務(wù),而把自己不擅長的業(yè)務(wù)讓給更擅長的人去做。
第1頁第2頁- 1壟斷小終端的三級跳
- 2培訓高級管理人才緊缺
- 3危機下中國企業(yè)出路短談
- 4培訓管理者如何選擇優(yōu)秀的培訓課程?
- 5企業(yè)管理:扁平化管理的特征
- 6企業(yè)管理:投行的風險性質(zhì)
- 7企業(yè)制定長期戰(zhàn)略計劃培訓
- 8企業(yè)管理:產(chǎn)品品種指標
- 92015年企業(yè)管理知識點:績效考核方法
- 10企業(yè)管理:PE投資方案設(shè)計
- 1110個方面詳細分析如何管理好員工
- 12企業(yè)管理知識點:國企重要性
- 13分享:提升領(lǐng)導力必須要做哪些準備
- 14優(yōu)秀CEO都缺乏同情心
- 15繼任管理體系的基本組成框架有哪些?
- 16企業(yè)的貞操和綠帽子
- 17培訓師技能的成長
- 18戰(zhàn)略管理的本質(zhì)
- 19淺談企業(yè)員工培訓
- 20電子商務(wù)成功十大策略
- 21和諧建設(shè)企業(yè)文化成為管理者1大難題
- 22戰(zhàn)略在于意識和選擇
- 23強化品牌戰(zhàn)略 華普集團超市的一把利劍
- 24新員工教育培訓工作要避免的3大誤區(qū)
- 25企業(yè)管理:團隊成員角色的專家化
- 26企業(yè)管理知識:管理層次利弊
- 27淺談ERP如何選型
- 28企業(yè)管理:機會網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)
- 29中小民營企業(yè)為何選擇培訓?
- 30股票的概念和特征
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