戰(zhàn)略要遵循剩者為王的常規(guī)

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    筆者從多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗及豐富的咨詢實踐出發(fā)，總結(jié)出審視公司戰(zhàn)略可以參照外部環(huán)境，基于價值鏈，挖掘公司的核心競爭能力。在經(jīng)濟危機的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略需要重新進行定位；對企業(yè)的整個經(jīng)營狀況，特別是在今后三年到五年的發(fā)展趨勢，對企業(yè)基本的產(chǎn)品定位、服務(wù)定位需要重新進行思考。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，相應(yīng)的采取戰(zhàn)略的加法、戰(zhàn)略的減法來實現(xiàn)。戰(zhàn)略最終要解決公司的長治久安，更好的生存發(fā)展，從自然規(guī)律來看，適者生存，剩者為王。

    所謂戰(zhàn)略的加法，就是先將企業(yè)做強，再利用外部環(huán)境中的機會，適時地將資源向外部更有吸引力的市場機會方向轉(zhuǎn)移，調(diào)整戰(zhàn)略資源進入新的事業(yè)，也就是開展多元化經(jīng)營。戰(zhàn)略的加法需要培育具有競爭優(yōu)勢的資源，并使之在各下屬企業(yè)得以應(yīng)用，強調(diào)發(fā)展不同的下屬企業(yè)可以共享的技術(shù)或其它方面的競爭力，是企業(yè)成功的主要戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)把這些競爭力應(yīng)用到企業(yè)不同的終端產(chǎn)品上去，通過戰(zhàn)略的加法可以創(chuàng)造新的生產(chǎn)力，節(jié)約交易成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，分散市場風險。

    在經(jīng)濟危機的情況下做戰(zhàn)略加法的企業(yè)較少，但是近來，涉及金額上億的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓交易中，相當一部分與土地或者房產(chǎn)項目有關(guān)。涉及金額最大的上海仙樂斯房地產(chǎn)公司，掛牌金額達到2.4億元人民幣。由于經(jīng)濟危機，導致今年以來資本市場上針對房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)銀根收緊，一些擁有待開發(fā)土地和項目的開發(fā)商資金緊張，急需要尋求實力強勁的開發(fā)商合作。一些實力強勁的大型開發(fā)商在國內(nèi)加快了“跑馬圈地”的步伐，看準了中小開發(fā)商出售股權(quán)、尋求資金的良機。2008年9月26日，上海萬科房地產(chǎn)有限公司與上海地杰置業(yè)有限公司簽訂合作協(xié)議，萬科收購上海地杰置業(yè)有限公司的50%股權(quán)，獲取地杰國際城項目。在不到一年的時間，萬科已經(jīng)相繼從恒大地產(chǎn)、南都地產(chǎn)等開發(fā)商手中獲得了上海地區(qū)建筑面積達300萬平方米的土地開發(fā)權(quán)。據(jù)萬科董事會主席王石在2008年12月6日的“中國企業(yè)領(lǐng)袖年會”上透露，萬科的戰(zhàn)略調(diào)整使得萬科在2008年取得了市場份額同比增長50%的業(yè)績。

    戰(zhàn)略的減法，也就是收縮型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略水平和基礎(chǔ)上采用收縮或者撤退的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的收縮有時是一種短期性的調(diào)整行為，對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品實行收縮，比如砍掉某些品種甚至產(chǎn)品線；有時是戰(zhàn)略調(diào)整的一種方式，企業(yè)在市場領(lǐng)域上進行收縮或者撤退，比如放棄某些市場，緊縮資源開支，實行減薪減員、控制成本等。在經(jīng)濟危機的情況下，采取戰(zhàn)略的減法基本上已經(jīng)成為常態(tài)，成為眾多企業(yè)行之有效，廣為推崇的法寶。

    1997年亞洲金融風暴中，韓國三星電子經(jīng)過認真反思，決定放棄多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，并大幅度調(diào)整戰(zhàn)略布局，加強核心產(chǎn)業(yè)，進行專業(yè)化經(jīng)營。三星電子將多元化經(jīng)營收縮于面向二十一世紀的核心業(yè)務(wù)：數(shù)字產(chǎn)品；并鎖定競爭對手為索尼和飛利浦。正因為如此，1999年三星電子銷售額達到100億美元，純利達11億美元，分別比1998年增長了24%和858%。三星電子在實行戰(zhàn)略的減法同時，集中優(yōu)勢資源，重視自身的核心能力建設(shè)，先后壓縮了BP機、交換機、小家電的規(guī)模，把多媒體及家電、信息與通訊和半導體三大領(lǐng)域作為公司核心業(yè)務(wù)。到1999年底，三星的附屬機構(gòu)和子公司從65個減少到40個，并關(guān)閉了大量的海外機構(gòu)，三年共減員35%，人均營業(yè)額從1997年的225萬美元增加到了1999年的430萬美元。

    已經(jīng)過去的經(jīng)濟危機，已經(jīng)對實體經(jīng)濟造成影響，鑒于此，筆者認為，不論實行戰(zhàn)略的加法還是戰(zhàn)略的減法，都可以從外部環(huán)境中所存在的諸多機會，精心選擇少數(shù)幾個能夠充分發(fā)揮其資源和能力優(yōu)勢的機會，并預(yù)見未來將會出現(xiàn)的機會。公司提前準備，未雨綢繆，培養(yǎng)相關(guān)的資源和能力。做戰(zhàn)略加法的企業(yè)，也是基于現(xiàn)有價值鏈，對價值鏈進行重塑，業(yè)可以借鑒戰(zhàn)略的減法操作方式，對戰(zhàn)略重新定位，發(fā)揮戰(zhàn)略的最大協(xié)同作用。做戰(zhàn)略減法的企業(yè)，公司應(yīng)該更專注于培養(yǎng)、強化以及發(fā)揮自身的優(yōu)勢能力，做自己最擅長的業(yè)務(wù)，而把自己不擅長的業(yè)務(wù)讓給更擅長的人去做。