管理者如何對(duì)待下屬:言行合一

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作為領(lǐng)導(dǎo)一定要懂得管理，而管理之所以是藝術(shù)，就在于管理需要的不僅僅是表態(tài)拍板，而是基于對(duì)人性的深刻理解，巧妙的誘導(dǎo)你的下屬到正確和諧的方向上，總得概括起來(lái)就是“堅(jiān)持以人為本”！

1.“她需要幫助！”

作為管理者，你可能時(shí)常遇到下屬做錯(cuò)事情的情況。一位卓越的管理者和一名平庸的管理者，在這個(gè)時(shí)候的處理方式可能是非常不同的。多數(shù)經(jīng)理人會(huì)先去思考，她（下屬）為什么會(huì)做錯(cuò)？能力不足、經(jīng)驗(yàn)不足、太笨、不用心、甚至別有用心？總之，你可能會(huì)得出你的結(jié)論，然后找她談話。對(duì)于平庸的管理者，這樣的談話可能會(huì)演變成一場(chǎng)從就事論事的批評(píng)最后上升到提及她過(guò)去的錯(cuò)誤和愚蠢等等?？上攵?，這是一場(chǎng)多么不愉快的談話。關(guān)鍵是，問(wèn)題解決了么？她以后肯定不會(huì)再發(fā)生同樣的錯(cuò)誤了嗎？答案顯然是否定的！因?yàn)槟阍谂u(píng)她的同時(shí)，你也在傷害她的自尊心和削弱她的自信心。

說(shuō)到這里，你可能領(lǐng)會(huì)到正確的做法了：談話必須冷靜、耐心，并給予對(duì)方空間思考和刷新她的自信心。依據(jù)我多年的企業(yè)管理實(shí)踐，對(duì)沒(méi)有太多經(jīng)驗(yàn)的管理者要求做到這一點(diǎn)，十分困難。在此，我想分享一個(gè)方法，供你嘗試。這就是改變看待下屬犯錯(cuò)的角度！每當(dāng)遇到下屬做錯(cuò)事情的時(shí)候，你不妨這樣想——“她需要幫助！”忘掉那些費(fèi)腦筋的前因后果的分析和猜測(cè)，直接奔著“如何使她下次不會(huì)再犯同樣的錯(cuò)誤”而去。當(dāng)你的內(nèi)心確實(shí)認(rèn)為她是需要你的幫助時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你對(duì)她的態(tài)度會(huì)完全不同了。你會(huì)變得更自信（表現(xiàn)出心平氣和地陳述問(wèn)題）、更陽(yáng)光（表現(xiàn)出不會(huì)猜測(cè)她太笨還是別有用心）、更可愛(ài)（表現(xiàn)出良師益友般的溫存）、更有效（表現(xiàn)出對(duì)她很樂(lè)意聆聽(tīng)和積極詢問(wèn)）。如果真是這樣，那“她需要幫助”這句話就成了你管理下屬的神器！

其實(shí)，這樣的“幫助他人”的態(tài)度不僅有助于你管理下屬，還有助于你和客戶、股東、朋友、家庭成員打交道。我遇見(jiàn)過(guò)太多的中小創(chuàng)業(yè)者，在獲得外部投資后，每次和投資人的見(jiàn)面會(huì)要不是一種親密無(wú)間的“你好我好”的應(yīng)付會(huì)面，要不就是處處解釋企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的“自衛(wèi)會(huì)”。其實(shí)，不少情況下投資者也不是神仙，對(duì)所投企業(yè)或行業(yè)真的那么與時(shí)俱進(jìn)、完全跟得上現(xiàn)狀。創(chuàng)業(yè)者如果能及時(shí)從“幫助投資人”更好地理解行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)、企業(yè)的當(dāng)下處境的戰(zhàn)略思考，這個(gè)會(huì)面將會(huì)變得更積極、更有價(jià)值。類似地，多數(shù)年輕的投資銀行家在客戶CEO面前表現(xiàn)出的隨和與謙讓遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于自信和果斷，這無(wú)形中傷害了他們開(kāi)展業(yè)務(wù)的潛力，可他們不認(rèn)為自己有什么不對(duì)。其實(shí)，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)對(duì)方（時(shí)常是很傲慢的CEO或CFO）對(duì)問(wèn)題的理解有偏差時(shí)，你的直覺(jué)反應(yīng)是“她需要幫助”的話，你就會(huì)鼓起勇氣和對(duì)方平等的對(duì)話，而不是一味迎合他們來(lái)“尊重客戶”。當(dāng)我們內(nèi)心深處感到為他人能做些事情、能提供真實(shí)的幫助時(shí)，我們更會(huì)還原到真實(shí)的自我。

當(dāng)你遇到別人的誤解、冷淡、拒絕、甚至譏諷時(shí)，你的直覺(jué)反應(yīng)可能是悲觀的和情緒化的；但當(dāng)你思考的角度是“她需要我的幫助”時(shí)，你開(kāi)始積極、正面地考慮如何幫她理解你的出發(fā)點(diǎn)、如何幫助她理解你的思路、如何幫助她正確地解決或處理手上的問(wèn)題。實(shí)際上，你發(fā)現(xiàn)“她需要幫助”這句話不僅僅改變了你和對(duì)方溝通的方式，還把你自己變成了一個(gè)更自信、更陽(yáng)光、更可愛(ài)的人！

2.“說(shuō)話算數(shù)！”

無(wú)論東西方文化的差異有多大，我們從小都被灌輸了“要說(shuō)話算數(shù)”這樣一個(gè)做人的基本美德。然而，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，當(dāng)不同文化背景的人混雜在一起的時(shí)候，對(duì)“說(shuō)話算數(shù)”的理解還是很難做到精準(zhǔn)統(tǒng)一的。我曾經(jīng)多次遇到中國(guó)企業(yè)家、老板在酒席上對(duì)著外國(guó)人說(shuō)，“下次來(lái)中國(guó)我?guī)闳ヅ篱L(zhǎng)城！”“這事情好商量，我們會(huì)積極考慮解決！”等等。過(guò)了三個(gè)月后，那些外國(guó)朋友還是自己去爬了長(zhǎng)城，那些被承諾的“會(huì)考慮”的問(wèn)題還是被束之高閣等待被考慮。我不是說(shuō)我們國(guó)人“說(shuō)話不算數(shù)”，其實(shí)南美洲人的熱情豪爽不亞于我們，而且也常常會(huì)說(shuō)出很多我們覺(jué)得只有知己和私密朋友才說(shuō)的語(yǔ)言。我覺(jué)得一般情況下國(guó)人和外國(guó)朋友都能理解和接受這類社交文化的差異。

然而，假如你是一位企業(yè)管理者，尤其是高管，這類的“差異”還是越少越好。為什么？因?yàn)槠髽I(yè)高管的語(yǔ)言帶有“倍數(shù)效應(yīng)”，即你說(shuō)的話會(huì)被下屬記住而且會(huì)被放大好多倍。在這點(diǎn)上，中西方文化沒(méi)有多大差異。因?yàn)榇蠹覍?duì)企業(yè)高層管理者的尊敬和重視是客觀的，對(duì)你的信賴和威望是被自動(dòng)給予的。因此，對(duì)你來(lái)說(shuō)，管住自己的嘴巴，“宜少不宜多”是個(gè)優(yōu)良的專業(yè)品質(zhì)。對(duì)社會(huì)精英人士、成功人士、知名大老板，就更是如此了。比如，前不久娃哈哈二代掌門人宗馥莉在接受媒體采訪時(shí)說(shuō)，花費(fèi)精力和政府打交道讓她倍感頭痛，并表示有可能把企業(yè)搬到國(guó)外去。其實(shí)，聰明點(diǎn)的地球人都明白這是她臨場(chǎng)發(fā)揮的不經(jīng)意表達(dá)，決不代表公司的未來(lái)戰(zhàn)略決策。但是媒體的詮釋和傳播則不會(huì)那么寬容，剎那間似乎娃哈哈真的不再熱愛(ài)生它養(yǎng)它的土地，真的有大舉海外投資轉(zhuǎn)移資產(chǎn)的可能了。其實(shí)，像宗馥莉這樣的家族企業(yè)家、本土創(chuàng)業(yè)家說(shuō)出類似的“一時(shí)糊涂”的話大有人在。有的人為了避免麻煩，說(shuō)話前還特意加上“我個(gè)人認(rèn)為……”或者“我要說(shuō)的只代表我個(gè)人觀點(diǎn)……”等等。其實(shí)，他們忘了，話一經(jīng)他們的口說(shuō)出，就再也不帶有“個(gè)人觀點(diǎn)”，因?yàn)樗麄兊纳鐣?huì)地位從來(lái)沒(méi)有被放在“個(gè)人位置”上。這是一個(gè)十分重要的原則：企業(yè)法人、創(chuàng)始人、高管等雖然不一定是所在單位的“新聞發(fā)言人”，但媒體和社會(huì)大眾給他們的定位決不亞于新聞發(fā)言人。

從“說(shuō)話算數(shù)”的角度看，宗馥莉不把娃哈哈遷出中國(guó)大陸可能就食言了；如果代表企業(yè)，那這個(gè)失信于公眾的行為對(duì)娃哈哈公司的信譽(yù)和品牌都是一個(gè)重重的打擊。當(dāng)然，沒(méi)有哪個(gè)地球人這樣對(duì)待宗馥莉的話。然而，設(shè)想這是年初你在工作大會(huì)上給中層干部的允諾，干得好的經(jīng)理，到年底每人重獎(jiǎng)銷售額提成的5％。還沒(méi)到年底，年中時(shí)你就發(fā)現(xiàn)該“大話”難以兌現(xiàn)，改成“年底按基本工資20％”發(fā)獎(jiǎng)金。無(wú)論你給出多好的解釋，你的信譽(yù)以及你所代表的企業(yè)的信譽(yù)受到了重創(chuàng)。這僅僅是一個(gè)例子，一年365天里你的語(yǔ)言有多少是這樣不小心傷害了自己、傷害了他人、傷害了企業(yè)，你統(tǒng)計(jì)過(guò)嗎？西方的管理學(xué)大師們近幾年一直在提倡“基于信任的組織”(trust-basedorganization)、“基于信任的領(lǐng)導(dǎo)力”(trust-basedleadership)，核心無(wú)非是在一個(gè)組織內(nèi)部，從下自上，團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任，上下級(jí)之間的相互信任。一個(gè)組織和其成員之間的信任，將決定該組織的效率和最終競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)政策和企業(yè)戰(zhàn)略當(dāng)然不是一成不變的教條，相反，它們應(yīng)當(dāng)反映環(huán)境變遷，及時(shí)做出微調(diào)或修補(bǔ)。然而，這些變化中如果有涉及到對(duì)企業(yè)員工的承諾，對(duì)供應(yīng)商、客戶、合作伙伴的承諾，積極透明的溝通策略將十分重要。在這個(gè)層面上“說(shuō)話算數(shù)”的專業(yè)行為，將會(huì)幫助企業(yè)塑造一個(gè)廣泛而可靠的內(nèi)外延價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。如果你領(lǐng)導(dǎo)的是一家上市公司，資本市場(chǎng)對(duì)你的企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的信心也來(lái)自于這些“言必行，行必果”的企業(yè)文化。

有的中國(guó)企業(yè)家可能覺(jué)得被冠以“說(shuō)話不算數(shù)”有些冤枉，因?yàn)樗麄兇蠖鄶?shù)情況下就像前面提到的例子，他們的確是在不經(jīng)意間的“文化差異”使然。還有一類情況就是亞洲經(jīng)理人相對(duì)歐美經(jīng)理人，在溝通方式上更趨于“客氣”、“委婉”和“模糊”，本意讓對(duì)方有更多自主的空間。但大量的企業(yè)實(shí)踐證明，經(jīng)理人最重要的一項(xiàng)能力是“不含糊地溝通”。有的學(xué)者甚至把領(lǐng)導(dǎo)力的精華總結(jié)到一句話里，就是“清晰度”(clarity)。也就是說(shuō)，拋開(kāi)文化的差異，一位領(lǐng)導(dǎo)者清清楚楚地溝通、讓下屬明白領(lǐng)導(dǎo)想要什么，什么時(shí)間要，是含糊不得的，這可能是卓越領(lǐng)導(dǎo)力的核心。

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