泛普工資核算流程優(yōu)化管理之兼容性

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我跟初級(jí)員工談過了，坦率地說他們很喜歡為你工作。但他們說你對(duì)你希望他們做什么表達(dá)得不夠清楚，你給的反饋太少。我不知道情況是不是真的是這樣，但是連我們最好的初級(jí)員工也不愿做你的項(xiàng)目就說明有問題。這有些可悲，因?yàn)槟闶侨绱擞薪?jīng)驗(yàn)，并且你的客戶應(yīng)該由我們最好的員工提供服務(wù)。你能不能從你的角度告訴我發(fā)生什么了？我能幫你什么嗎？” 　　當(dāng)然，這個(gè)方法不是每次都奏效。但是如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在需要時(shí)都進(jìn)行這樣的談話，人們最終會(huì)明白需要遵守規(guī)定。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不必威嚇、強(qiáng)制別人，作為團(tuán)隊(duì)的一種約束，不斷提醒人們遵守你們(共同)為自己制定的標(biāo)準(zhǔn)，這樣會(huì)很有效。 　　“在團(tuán)隊(duì)這個(gè)大環(huán)境下，在合作過程中要灌輸如何做業(yè)務(wù)的正確價(jià)值觀。每個(gè)合伙人都做一些監(jiān)督工作，”Bevan Ashford律師事務(wù)所的尼克。賈勒特說，“這是公司內(nèi)合伙人價(jià)值的一部分。” 　　建立顧問體系 　　一個(gè)很好的主意就是建立一個(gè)體系，讓團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都有一個(gè)顧問。 　　你可以監(jiān)督你的資深員工，但是反過來，他們必須至少是1個(gè)或幾個(gè)初級(jí)專業(yè)人員的顧問。顧問的職責(zé)不是作為他們所指導(dǎo)的那些人的保護(hù)人，而是作為過來人提供職業(yè)指導(dǎo)，當(dāng)別人出現(xiàn)困難時(shí)給予幫助。 　　瑞士信貸第一波士頓投資銀行最受人敬佩的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是貝約。歐根里西，他是投資銀行部能源動(dòng)力團(tuán)隊(duì)的頭。團(tuán)隊(duì)的首席運(yùn)營(yíng)官艾琳。厄本講了這樣一個(gè)故事：“歐根里西為顧問們制定了一套工作委派體系，把管理主任和(更低級(jí)些的)不由他們直接領(lǐng)導(dǎo)的副手進(jìn)行配對(duì)。期望顧問們建立一種相互信任和溝通良好的關(guān)系。歐根里西的一條非同尋常的守則是，如果下屬?zèng)]有受到預(yù)先警告而辭職不干，顧問們要受到罰款處罰——通常是要他們掏個(gè)人腰包。問題不在于辭職本身而在于成員之間缺乏交流。如果交流太少，顧問不能理解和幫助下屬解決遇到的問題，那么他們一定沒有做好工作?！?　　“這個(gè)體系取得了巨大成功。顧問制度使我們團(tuán)隊(duì)脫穎而出，甚至我們的一些懷疑者都對(duì)此非常贊賞。我們相信每個(gè)人都有能力指導(dǎo)別人；關(guān)鍵是要合理匹配?！?厄本說。 　　良好的顧問制度必須包括2條規(guī)定：“每個(gè)人都必須是顧問”以及“為每個(gè)人指派一個(gè)顧問”。這樣的顧問體系有很多優(yōu)點(diǎn)。首先，你的初級(jí)員工會(huì)從中獲益，因?yàn)樵谟龅嚼щy時(shí)他們可以求助于顧問。其次，可以節(jié)省你的時(shí)間。