從中西方人力資源管理差異看企業(yè)管理問題

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當(dāng)我們今天高談人力資源管理的時候，大量引用來源于西方發(fā)達(dá)國家的人力資源管理理論、方法和工具。但是有多少人明白中西方人力資源管理方面存在的差異呢?這些差異勢必決定中西方人力資源管理具體方法的差異，即便中西方人力資源的對人性的基本假設(shè)都相同。

現(xiàn)代人力資源管理是從西方誕生并被迅速引入中國，雖然目前中國人力資源管理在理念方面基本與西方發(fā)達(dá)國家同步，在操作方法方面也正迎頭趕上。但是我們會發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè)抱怨這些理論、方法雖然非常先進(jìn)，但是在企業(yè)內(nèi)缺少生存的土壤。原因在哪里?通過比較研究，我們會發(fā)現(xiàn)，中西方人力資源管理基本思路雖然大體一致，但是也存在很大的差異，主要表現(xiàn)為：

一、人力資源管理前提的差異

中西方幾千年來的發(fā)展歷史的不同，中西方文化、習(xí)俗存在很大差異，而這些差異就構(gòu)成了中西方人力資源管理前提的差異。學(xué)習(xí)過人力資源管理的人都會知道，文化是人力資源管理的最重要的輸入之一。中華文化自成體系，它與西方文化特征存在巨大的差異，就形成了不同的“大氣候”特征，中西方企業(yè)文化只是這種“大氣候”下的“小氣候” ，存在差異乃必然之事。

正因為如此，我們對影響人力資源管理的東西方文化的差異進(jìn)行了總結(jié)，概括來講，有以下幾點：

1、契約形式不同

西方商業(yè)文明的精髓就是契約，這影響到每個人的具體行為。中國現(xiàn)在也講契約，但是西方的契約更多是指書面的有形契約，中國的契約中心理契約占有非常的比重。心理契約的概念是美國心理學(xué)家施恩(E·H·SCHEIN)教授正式提出的。他認(rèn)為，心理契約是“個人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合”。企業(yè)清楚了解每個員工的需求與發(fā)展愿望，并盡量予以滿足;而員工也為企業(yè)的發(fā)展做出全力奉獻(xiàn)，因為他們相信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。

心理契約并未被書面化的，它是當(dāng)事方心理認(rèn)為的，對權(quán)利義務(wù)的一種心照不宣的默契，表現(xiàn)在一方認(rèn)為對方應(yīng)該怎樣，我應(yīng)該怎樣，一旦對方的行為與其心理預(yù)期不一致，就會被認(rèn)定違背心理契約。雖然這不是有形的契約，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。有意思的是，經(jīng)常會出現(xiàn)雙方的心理契約未必一致，這種情況比比皆是，如甲告訴乙，如果乙?guī)图邹k完什么事，甲會考慮到乙的收益，但是并沒說明具體收益可能是多少。甲根據(jù)自己交易成本和與乙的交情，基本有一個可以接受的范圍;乙根據(jù)事情的大小和難易程度也有一個心理預(yù)期，但是甲乙的預(yù)期可能是沒有交集。在企業(yè)人力資源管理過程中，如果不考慮到與員工的心理契約，就會犯一些錯誤。一家外資企業(yè)中國區(qū)總裁以前是中國人，每逢中國傳統(tǒng)節(jié)日，就會給員工放假或組織一些活動，雖然這些并不是法定要求的，也沒有在勞動合同和內(nèi)部制度中列明。當(dāng)一位美國人來接替出任中國區(qū)總裁時，他將這些不屬于公司義務(wù)的內(nèi)容取消掉，員工就會認(rèn)為侵犯了他們的權(quán)利而產(chǎn)生抵觸情緒。

在中國的企業(yè)內(nèi)，契約是由大量的心理契約與書面契約共同構(gòu)成的，所以企業(yè)進(jìn)行人力資源管理時，不僅要考慮到書面的協(xié)議，同時還要考慮：員工是否認(rèn)為這樣符合他們的心理預(yù)期，或者說這樣做并沒有違背員工認(rèn)可的雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系。

2、對權(quán)利的理解不同

西方人更崇尚競爭性的利益準(zhǔn)則，西方講求權(quán)利與義務(wù)的對等，而且認(rèn)為權(quán)利與義務(wù)是同步的，沒有先后順序。中國儒家思想幾千年來首倡修身，強(qiáng)調(diào)道德，而主張輕利重義，認(rèn)為“君子重于義，小人重于利”，崇尚“義薄云天”，崇尚視金錢如糞土，崇尚舍生取義、殺身成仁。雖然現(xiàn)在在發(fā)生改變，但是在每個人的骨子里仍打著深深的烙印。正因為如此，在國內(nèi)企業(yè)談利益、談權(quán)利是倍受爭議的問題。比如，當(dāng)員工提出應(yīng)該享有什么樣的權(quán)利來完成工作時，他的上司不自然地認(rèn)為他喜歡討價還價，不足以賦予重任，即便這位員工不是出入私心。所以，在很多的國內(nèi)企業(yè)中，權(quán)利和權(quán)力常是禁忌的話題，誰也不希望被貼上“好爭權(quán)奪利”的標(biāo)簽。在很多企業(yè)選拔人才的條件與標(biāo)準(zhǔn)中，我們也可以看到通常是將責(zé)任心放在首位的，但是責(zé)任心到底應(yīng)該是什么，就有各種不同的解釋版本，但是企業(yè)很少想到如何促使員工有責(zé)任心。

其次，中國崇尚“忠孝”為主的自我抑制的家族集體主義，所以平民主義目標(biāo)在中國具有異乎尋常的重要意義，有著不同于西方的獨特重要性。中國強(qiáng)調(diào)集體主義，是最講求團(tuán)隊作用的，“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”，而不是倡導(dǎo)以公民個人為中心的利益分配機(jī)制。

再者，由于人均資源短缺，中產(chǎn)階級在中國社會中占主導(dǎo)的情形在中國歷史上是沒有的。因此不能長期容忍一部分人富甲天下，而絕大多數(shù)人長期貧窮，因為基本的人道精神要高于商業(yè)自由和產(chǎn)權(quán)絕對化，多數(shù)人的生存權(quán)利要高于少數(shù)人先富快富的發(fā)展權(quán)利。所以“不患寡而患不均”的思想大有市場。在生存環(huán)境大為改觀之后，也遺留下了攀比心理，崇尚平均，甚至經(jīng)常出現(xiàn)可笑的問題。如某個軟件工程師工作激情不高，原因在于他的績效等級不是優(yōu)秀，而有個清潔阿姨的績效等級是優(yōu)秀，他倍感委屈。

但是很多企業(yè)在設(shè)計激勵機(jī)制的時候，總是糾纏于“義”與“利”的關(guān)系如何平衡，找不到理想的著力點，如放棄集體獎勵模式，而以員工個人作為激勵的中心等。反而造成“受獎勵的沒有得到榮譽(yù)，未受獎勵嗤之以鼻”，本想激勵卻在加速摩擦。

3、不同的對人尊重方式

在國內(nèi)也講對人的尊重，但是中國人最為講面子，對人尊重的底線就是不能傷面子，如果誰不小心涉入雷區(qū)，輕則怒目相向，重則戰(zhàn)端乍起。正因為如此，在國內(nèi)的人力資源管理中，就有一個不成文的規(guī)定，就是盡量不涉及到員工的臉面。很多企業(yè)在推行績效管理過程中，就因為沒辦法不讓一些員工丟面子，只好偃旗息鼓。也是基于對面子的考慮，對待員工的錯誤一般采取不情愿的忍耐，到大忍耐的極限就將他開革出局，但是很少在嚴(yán)重情況發(fā)生前針對員工的缺點與過失進(jìn)行溝通與指正。即使有過溝通，也是在溝通中指桑罵槐，不著邊際，員工并不知道自己究竟應(yīng)該如何修正自己。

其次，中國非常講究人際關(guān)系，各種情結(jié)使人聚集在一起。情感在企業(yè)初期成為連接員工的紐帶，但是當(dāng)企業(yè)的發(fā)展到不需要太多以情感作為紐帶的時候，需要弱化情感的作用，就會有很多員工感覺受到冷落，不再被尊重，產(chǎn)生抵觸情緒，進(jìn)而成為影響企業(yè)變革的阻力，真是“成也情感，敗也情感”。

再者，在中國，基本默認(rèn)上級具有特權(quán)，下屬要絕對服從，下屬不能冒犯權(quán)威。這種特點使企業(yè)在運(yùn)作中權(quán)威比較突出，效率很高，但是誰也不能保證上級永遠(yuǎn)是對的。在對上級交往過程中，不能去碰“逆鱗”，否則會死得很慘。所以下屬一般采取最安全的做法，順從與追捧上級，即便明知道他是錯的。久而久之，形成一種觀念：對事就是對人，對上級行為的意見或建議很容易被認(rèn)為是對其本人的挑釁。

所以，在很多國內(nèi)企業(yè)中，人是活在雙重或多重面具下的，也就說說比較虛偽，一般很難了解員工真實想法或需要費(fèi)一番周折，桌面上講的是一套，桌下可能又是迥異的另一套。

4、溝通方式的差異

當(dāng)今天大講特講溝通的時候，我們很容易發(fā)現(xiàn)：正是不同的尊重人的方式，中國的溝通表達(dá)方式講求含蓄，多采用暗示的方式;而西方的溝通講求不直白無分歧，直截了當(dāng)。特別是在說“NO”的時候，非常忌諱直接表達(dá)，通常是顧左右而言他，甚至尋找中間人來傳話，如對甲的一些行為不滿，告訴乙說甲什么行為是不能接受的，寄希望由乙向甲傳遞信息。正因為這種溝通環(huán)境，通常員工對某件事情不滿，而表現(xiàn)出他對另一件事情有看法;中層管理人員有想法，會假借員工之口來表達(dá)。這對聆聽者也提出了不同的要求，在中國企業(yè)，溝通需要信息接受者去領(lǐng)悟和判斷。這種溝通下，如果不是經(jīng)驗獨到的老江湖，常會感到無所適從，特別是在上下級的交流過程中最為突出，經(jīng)常上級認(rèn)為自己的信息已經(jīng)準(zhǔn)無誤的傳遞出去了，下屬卻不知所云，雞同鴨講，勞而無功。

所以，在國內(nèi)企業(yè)中，聽到的反饋不能完全算數(shù)，可能并非真實情況的寫照，還需要去了解深層的根源，而不能枉加臆斷。

5、對待規(guī)則的態(tài)度不同

西方非常強(qiáng)調(diào)規(guī)則的作用，認(rèn)為企業(yè)的所有成員的行為都應(yīng)該以規(guī)則作為標(biāo)準(zhǔn)，但是中國人更喜歡強(qiáng)調(diào)能人。這里的能人不是指制定好規(guī)則的人，而是指用非常方式創(chuàng)造意想不到效果的人。在追求創(chuàng)造奇跡的過程中，經(jīng)?！皺?quán)大一級壓死?！?，使規(guī)則服從于具體的任務(wù)需要。企業(yè)中最希望有規(guī)則的人是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，最先不遵守規(guī)則的也是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，上行下效，規(guī)則的執(zhí)行沒有獨立的裁判，規(guī)則迅速失去生命力。同時，中國人最崇尚中庸，有時這種中庸就演變成標(biāo)準(zhǔn)模棱兩可，導(dǎo)向性不明確，員工不置可否。正因為如此，規(guī)則經(jīng)常處于變化之中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要用的拿出來揮舞一下，事后束之高閣，員工對規(guī)則的認(rèn)同程度一般是偏低的，對規(guī)則的執(zhí)行情況的認(rèn)可程度更低。

在國內(nèi)的企業(yè)中，因為規(guī)則的不健全或得不到落實，使得內(nèi)部難以形成積淀，往往不同人員來從事相同的職位，工作風(fēng)格、關(guān)注內(nèi)容、工作的方法都千變?nèi)f化，每一個到新職位的人員都要從零開始，周而復(fù)始，樂此不疲。