ITIL為何難以深化 IT服務管理系統(tǒng)構建對策

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就筆者看來，近年眾多企業(yè)聲勢浩大的ITIL項目上馬運動，達到預期目標、取得顯著收益的比例并不高，而真正應用較成熟的少之又少。

ITIL的導入和應用已成為近幾年的IT管理潮流，但是能達到預期目標、取得顯著收益的卻少之又少。

ITIL理念進入中國已有多年。隨著其理念的宣傳普及，并適逢我國信息化的重點總體上從基礎建設向運營管理自然演進的契機，ITIL作為IT服務管理的標準框架已經(jīng)被國內IT組織普遍接受，其導入和應用也成為近幾年的IT管理潮流。很多企業(yè)通過項目建設，采購相關的產(chǎn)品和服務，進行了ITIL導入應用的實踐;甚至一些企業(yè)的IT服務管理項目已經(jīng)推進到了三期、四期。

遺憾的是，就筆者看來，近年眾多企業(yè)聲勢浩大的ITIL項目上馬運動，達到預期目標、取得顯著收益的比例并不高，而真正應用較成熟的少之又少。當然，這也不能成為否定ITIL、或者已有實踐的努力和成效的理由——正如上世紀末期，我國開始的第一次合肥OA建設浪潮給企業(yè)帶來的價值和意義一樣。

ITIL的導入和深化應用，對于所有組織，從本質上講，都是“管理變革”，而非“技術變革”，這已經(jīng)成為普遍的共識。如果大家有興趣翻閱ITIL3的核心書籍，可以看到，ITIL作為一種管理理念和體系，和其他管理學體系的書籍就內容和表述沒有什么兩樣。

因此，我們完全可以應用經(jīng)典的組織變革管理的理論、實踐和經(jīng)驗來指導ITIL的落地和深化，幫助完成問題的分析、對策的設計、執(zhí)行的管理以及持續(xù)優(yōu)化。以筆者的經(jīng)驗，庫爾特·盧因(Kurt·Lewin)的三階段變革過程模型 (建議重視它對于減少變革阻力和變革穩(wěn)定、固化的指導)、約翰·科特(John P·Kotter)的八階段模型 (建議重視它在具體操作過程和成效取得上的指導)、常見的各種變革曲線 (建議重視它在變革過程中與相關方溝通中的形象直觀作用)都可以作為我們管理IT管理變革的方法和工具。

筆者將影響ITIL深化應用的典型原因分成三個緯度：IT服務管理系統(tǒng)的構建、執(zhí)行(運作)、持續(xù)改進，分別進行粗淺的分析，并試圖給出一些建議和對策。

IT服務管理系統(tǒng)的構建

首先，要清晰“管理系統(tǒng)(Management System)”在此處的定義：具備“政策(Policy)”和“框架(Framework)”，進行有效管理和實施的元素總和，國內常常譯作“管理體系”(引自ISO20000)。因此，不可誤解為某個軟件工具。

在管理系統(tǒng)的構建方面，常見的問題來自于其有效性和穩(wěn)定性：

“未診病情，先定藥方”

這幾乎是國內ITIL導入時的“通病”：在不清晰了解任何IT組織情況和問題時，就事先確定了通過設計X流程、Y流程來達到建立服務管理體系、提升IT管理水平的目標，正如同一個發(fā)燒的病人找藥店點名要買某種廣告上的感冒藥(而不是去醫(yī)院找醫(yī)生)一樣，后果可想而知。這種境況，大多源于人云亦云的跟風、買方的技術思維慣性和強勢地位、一些產(chǎn)品和服務廠商推銷過程中的誤導等原因。

雖然從普遍意義上講，ITIL的任何一個流程都能夠從某種角度幫助IT組織改善其管理績效，但是在起始導入時，一定要選擇能夠適應當前IT情況、解決當前突出問題的流程(組合)，甚至可能僅僅是一些政策策略。否則，這個沒有針對性的變革就憑空增加了不必要的阻力，更由于無法帶來明顯收益，而導致變革的失敗。

一種被驗證的最佳實踐是：采用Issue-based consulting approach(基于問題的診斷咨詢)，IT不事先假定任何對于流程的需求，由自己或者第三方，通過對客觀事實(Issue facts)的調查分析(Finding analysis)，查找問題根源(Root cause)，做出結論(Conclusion)，再提供建議的行動計劃和解決方案(Recommendation)，而很可能優(yōu)先的方案未必就是導入流程!

類比剛才看病的例子，你應該選擇去醫(yī)院，只要告訴醫(yī)生你感覺的癥狀，醫(yī)生再依照醫(yī)學知識，通過問診、檢查、化驗，最終確定你的病情，并給出治療方案：打針、吃藥，或者住院，甚至可能僅僅是建議休息。

“環(huán)肥燕瘦，貴妃穿了飛燕的裙子”

管理常常被稱為一種藝術，因為它沒有某種確定的模式，只要嚴格遵循，就可以產(chǎn)生同樣的效果。ITIL也是一樣，它只是一種最佳管理實踐方法的總結，也只是提供了一些思考框架和建議，而不是可以step by step跟隨的。筆者不能認同市場上產(chǎn)品(甚至是服務)所謂“100% ITIL遵從”的營銷語言，那絕對是100%的誤區(qū)!

管理是在“眾多”、“獨特”的受限條件(Constraint)下進行的，每個企業(yè)的IT組織都有自己的約束條件，比如企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構、人員能力、預算、企業(yè)文化、激勵方式等。因此一個能夠最優(yōu)的(流程)設計一定是充分考慮這些約束條件，在ITIL標準的基礎上進行剪裁、修正而形成的，并且只在一定時間期限內因為適用而發(fā)揮最大作用。

當然，也要防止走入另外一個極端，即拋開ITIL，只講受限條件，這樣只是強化當前的管理方法和行為模式。對于受限條件，哪些是需要結合的，哪些是要繞開的，哪些是要通過此次變革消除的，需要仔細、謹慎地加以辨別。