企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理平臺的“臉皮”論

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如果將企業(yè)的一套業(yè)務(wù)流程管理(BPM)體系比喻為“一張皮”，那么只要稍作留意，往往就可以發(fā)現(xiàn)在很多企業(yè)中同時存在著“幾張皮”，而且這“幾張皮”之間還是脫節(jié)的和不一致的。比如，很多企業(yè)都建立了ISO9001管理體系，覆蓋了人力、設(shè)備、工作環(huán)境、采購、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)等眾多環(huán)節(jié)。

但I(xiàn)SO9001并不是企業(yè)管理的全部，因此企業(yè)還會根據(jù)各種管理需要建立諸如企業(yè)內(nèi)控體系、供應(yīng)鏈管理體系等等。同時，為了持續(xù)提高競爭能力，企業(yè)還會不斷地吸納和應(yīng)用各種新的管理理念與方法，這些理念和方法的引進(jìn)一般都以項目實施的形式展開，并隨著項目的結(jié)束而給企業(yè)留下一套套新的管理流程，也就是所謂的一張張“皮”。

曾經(jīng)有一個企業(yè)的采購部門就在同一天接到來自ISO9001項目組和企業(yè)內(nèi)控體系項目組的兩份業(yè)務(wù)流程文件，這兩份文件對供應(yīng)商的評估提出了完全不一樣的操作要求;還有一個企業(yè)的發(fā)貨部門在供應(yīng)鏈改進(jìn)項目組的要求下改變了發(fā)貨流程提高了效率，但由于忘了提請修改ISO9001的程序文件而在此環(huán)節(jié)上被評為不合格項。這些現(xiàn)象，充分體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部“幾張皮”的存在及它們之間的脫節(jié)甚至是沖突。

其實，不管企業(yè)引入并建立了多少種管理理念和管理體系，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程都只能有一套，企業(yè)的業(yè)務(wù)人員在工作時只要嚴(yán)格按照這套流程中所規(guī)定的要求開展工作即應(yīng)滿足所有管理體系的要求。也就是說這“幾張皮”應(yīng)合為“一張皮”。比如當(dāng)一個采購員在下采購訂單時他不可能也沒有必要去考慮ISO9001有什么要求，企業(yè)內(nèi)控體系有什么要求，供應(yīng)鏈管理方面有什么要求;他應(yīng)該只需要按照一套采購下單的流程操作即可，而這套采購下單的流程本身應(yīng)涵蓋了各種管理體系和管理理念的要求。

筆者認(rèn)為，要實現(xiàn)上述樸素的管理需求，就需要在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)三個統(tǒng)一，即建立統(tǒng)一的信息化的業(yè)務(wù)流程管理平臺、采用統(tǒng)一的信息化的業(yè)務(wù)流程描述語言和設(shè)立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理部門。

所謂信息化的業(yè)務(wù)流程管理平臺即企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程都必須在此統(tǒng)一的平臺上進(jìn)行建立和發(fā)布。這樣可以有效地避免不同管理項目所建立的管理體系之間的不協(xié)調(diào)和沖突。

當(dāng)然，要做到這一點還需要有一套統(tǒng)一的信息化的業(yè)務(wù)流程管理語言，所有業(yè)務(wù)人員都用同樣的“語言”來描述業(yè)務(wù)流程，避免各說各話。只有這樣才能描述出一套企業(yè)唯一的、沒有斷點的、端到端的業(yè)務(wù)流程。這里的技術(shù)關(guān)鍵是用統(tǒng)一的“語言”進(jìn)行描述后應(yīng)能自動轉(zhuǎn)換成各管理體系所需要的文檔。

比如，ISO9001項目組和企業(yè)內(nèi)控體系項目組用統(tǒng)一的“語言”描述了同一個供應(yīng)商評審流程后，此流程管理平臺應(yīng)能自動轉(zhuǎn)換成ISO9001所需的程序文件和內(nèi)控體系所需的內(nèi)控手冊。如果還需要各項目組成員手工轉(zhuǎn)換成各自所需的管理文件，不但又有可能出現(xiàn)“幾張皮”即統(tǒng)一平臺上的流程與各自所描述的流程不一致的情況，同時也會大大影響工作效率。

與之相適應(yīng)，對于這樣一個全企業(yè)的信息化管理平臺來說，自然需要有一個站在企業(yè)全局角度進(jìn)行維護(hù)的部門，比如當(dāng)供應(yīng)鏈改進(jìn)項目組試圖改變發(fā)貨流程時，就應(yīng)向此部門申請在統(tǒng)一的流程管理平臺上進(jìn)行流程的變革，而此部門則應(yīng)召集此流程所牽涉到的所有相關(guān)部門進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)商，以避免顧此失彼。而在目前的企業(yè)中，這樣的部門一般是沒有的。

那么，實現(xiàn)了上述三個統(tǒng)一以后，“幾張皮”就能保證合為“一張皮”了嗎?不一定!上述措施只是從技術(shù)上實現(xiàn)了設(shè)計的管理體系的整合，而在企業(yè)中可能還存在著兩張“大皮”之間的脫節(jié)。這就是所設(shè)計的管理體系與實際被執(zhí)行的管理體系之間的脫節(jié)。

簡言之，就是業(yè)務(wù)人員不按所規(guī)定的流程進(jìn)行工作。要避免這兩張皮之間的脫節(jié)，一般來說只有兩種解決方案。其一是建立業(yè)務(wù)流程合規(guī)審核制度;其二是通過管理信息化來固化業(yè)務(wù)流程。第一種方法需要人來執(zhí)行，可以在統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理平臺上設(shè)計出整體的流程合規(guī)審核制度，以一定頻率和周期不斷地對流程中關(guān)鍵的節(jié)點進(jìn)行合規(guī)檢查，并出具流程合規(guī)風(fēng)險報告。第二種方法是目前的趨勢，管理信息化不但可以固化流程，而且還可以提升流程的效率甚至帶來流程的創(chuàng)新。

但對于管理信息化來說，有一點我們必須看到，由于信息化系統(tǒng)不是萬能的，所以真正在系統(tǒng)中跑的流程往往是企業(yè)流程的一部分而不是全部。所以在進(jìn)行諸如合肥OA項目的實施中經(jīng)常可以聽到“這個業(yè)務(wù)是否進(jìn)系統(tǒng)這樣的問題”。

另外，對于企業(yè)一個端到端的業(yè)務(wù)流程來說，可能會用到合肥OA、CRM、OA等各種信息化管理系統(tǒng)。所以，在通過信息化技術(shù)實施流程固化時，如果做得不好甚至可能反而直接造成“兩張皮”。即所設(shè)計的流程與信息化系統(tǒng)中跑的流程不一致。

造成這種現(xiàn)象的原因其實也很樸素，即實施信息化時雖然理論上是按所設(shè)計的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)或配置，但由于流程管理平臺上所設(shè)計的流程不能直接導(dǎo)成可用的系統(tǒng)，因此在進(jìn)行系統(tǒng)建設(shè)時，如需修改流程，往往會直接在系統(tǒng)中改，而忘了到流程管理平臺上進(jìn)行修正。

久而久之，系統(tǒng)內(nèi)的流程又沒有人能講清楚了，“兩張皮”又隨之產(chǎn)生了。要避免上述問題，到目前為止，最具可操作性的方法是在進(jìn)行系統(tǒng)測試驗收時，必須堅持由統(tǒng)一的信息化的業(yè)務(wù)流程管理平臺產(chǎn)生流程測試計劃，并嚴(yán)格按照此測試計劃對系統(tǒng)進(jìn)行驗收。這樣，可以有效的保證所設(shè)計的流程與系統(tǒng)中所跑流程的一致性。

綜上所述，一個功能強(qiáng)大的信息化的業(yè)務(wù)流程管理平臺可以將企業(yè)的“幾張皮”整合為“一張皮”，使得企業(yè)的各種管理體系變成一個有機(jī)的整體，助力企業(yè)真正落實這些管理理念和管理體系，從而為企業(yè)帶來巨大的競爭能力。（合肥OA世界）