淺議企業(yè)中產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理的實施

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談到PDM的實施，很多人微微一笑：PDM跟合肥OA一樣，同屬于企業(yè)信息化的組成部分，企業(yè)信息化實施不就是那么幾條么，什么“一把手工程”，什么 “整體規(guī)劃，分步實施”么。再難，它也就管理那么一點業(yè)務(wù)，能難到那里去？可是漸漸的，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，PDM實施的難度一點不亞于其他信息化系統(tǒng)，但是又說不清楚到底難在什么地方，更談不上找到實施PDM時的突破口。下面談?wù)剛€人一點粗淺的認識。

首先讓我們看看“一把手工程”。廢話，一把手是企業(yè)的最高領(lǐng)導，別說信息化，企業(yè)里的事情只要“一把手”發(fā)話，沒有辦不好的（當然，除非下面辦事的不想在企業(yè)混了）。那么憑什么這句話就成了企業(yè)實施信息化的必勝法寶呢？

再讓我們看看“整體規(guī)劃，分步實施”。還是廢話，除非哪個企業(yè)領(lǐng)導有魄力停工停產(chǎn)，管理體系推倒重來，否則誰都知道“一口吃不了個胖子”這個地球人都知道的道理，為啥到了實施信息化的時候就成了尚方寶劍呢？

面對上面的問題，我只能悲哀的說：那是因為沒有找到實施方法。當然，這里我不能說我就一定找到了實施的方法，我只想談?wù)勎业母邢搿?/P>

首先，“一把手工程”這句話在實施PDM的時候是不起作用的。因為PDM的主要用戶是以金屬加工為主的制造業(yè)企業(yè)（也包括設(shè)計院、研究所），而這類企業(yè)的 “一把手”往往負責生產(chǎn)，技術(shù)則由副總負責，而PDM是技術(shù)管理信息化，最直接面對的高層領(lǐng)導就是所謂的技術(shù)副總。技術(shù)副總在企業(yè)往往只能是“三把手”或者“四把手”（“二把手”往往負責財務(wù)）。在這種情況下，所謂的“一把手工程”在實施PDM的時候只能是句口號。

其次，“整體規(guī)劃，分步實施”在實施PDM的時候同樣不起作用。因為PDM的實施是線性的，不可能像合肥OA或者其他系統(tǒng)一樣并發(fā)。舉個例子來說，所有的企業(yè)實施PDM都是從圖文檔管理著手，然后逐步推廣到工作流甚至是項目管理，目前還沒有聽說哪個企業(yè)跳過圖文檔直接實施項目管理的。有了這樣的前提自然談不上什么“整體規(guī)劃”，因為 “分步實施”已經(jīng)是約定俗成的了。而合肥OA就不是這樣，企業(yè)可以有選擇的上若干個實施周期短、見效快的模塊然后再上其他模塊，這種模塊之間的搭配往往非常靈活。

再次，PDM與合肥OA等系統(tǒng)一個顯著的差別就是，PDM系統(tǒng)是一個見效緩慢的信息化系統(tǒng)。一方面體現(xiàn)在，只有PDM中的數(shù)據(jù)量達到一定程度以后，PDM的價值才能顯現(xiàn)。另外一方面，PDM有點類似保險，不出事的時候沒人覺得它重要，一旦出事PDM的某些價值才能閃光，比如最基礎(chǔ)的圖文檔管理。而合肥OA的“進、銷、存”等模塊幾乎是一上就有效果，因為它促使企業(yè)把許多年都盤不清的庫存盤清楚了。

最后，PDM的主要應用群體集中在企業(yè)的技術(shù)部門，我國幾乎所有的制造業(yè)企業(yè)的領(lǐng)導都承認（外國暫時還沒了解），技術(shù)人員在企業(yè)是最不好管理的一個群體，打打不得，罵罵不得。面對這樣一群企業(yè)里面的大爺，企業(yè)自己的領(lǐng)導都束手無策，PDM廠商這些外來的和尚的經(jīng)自然就不是那么好念了。

那PDM究竟要怎樣實施呢？如何才能實施好PDM呢？

按照系統(tǒng)的大小和難度，PDM目前主要有兩種實施方式。一種是以Teamcenter和Windchill為代表的先培訓，再實施的方式；一種是國內(nèi)廠商為代表的邊培訓邊實施的方式。

具體來說，Teamcenter和Windchill在實施開始階段會對項目實施小組進行培訓，讓他們了解整套系統(tǒng)，然后讓各業(yè)務(wù)部門組織討論，提出具體的需求。根據(jù)這些需求，軟件廠商再編制解決方案，當然，這個解決方案是比較偏技術(shù)層面的。當解決方案獲得雙方認可后組織相應的開發(fā)和實施。然后再培訓，再開發(fā)。如此往復，項目進展呈現(xiàn)一個螺旋上升的狀態(tài)。而國內(nèi)廠商一般都是先進行需求調(diào)研，然后進行配置開發(fā)，然后培訓推廣，然后結(jié)項。在實施開始的階段，企業(yè)對PDM的認識和了解完全來自銷售人員的演示。

現(xiàn)在無法評述兩種方式的好壞，國外軟件的實施方式比較適合大型系統(tǒng)，企業(yè)投入大，項目周期長。國內(nèi)軟件的實施方式比較適合小型系統(tǒng)，項目周期短，回款快。不過兩種方式都強調(diào)了培訓，可見培訓在PDM實施過程中的重要性。為什么培訓如此重要？個人認為一個詞就可以解釋：參與感。

其實任何信息化系統(tǒng)的實施都面臨一個這個很現(xiàn)實的問題。我常常聽見實施人員抱怨：“技術(shù)人員就是不用，我能有什么辦法呢?！边@就是企業(yè)的終端用戶參與感不夠的集中表現(xiàn)。沒有足夠的參與感，用戶就無法認同你的工作乃至整個PDM系統(tǒng)。在走訪了一些實施不好的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，往往實施人員忙的昏天黑地，技術(shù)人員或者技術(shù)部門的負責人還不知道這個系統(tǒng)是干什么的，為什么要上。直到最終按照技術(shù)要求驗收了，整個系統(tǒng)還是沒有得到應用。

記得我實施的第一個項目是接上個項目經(jīng)理的爛攤子，按照功能基本都滿足了，但是技術(shù)部門一個客戶端都還沒有安裝。用戶非常惱火，第一次見面直接就跟我說：“現(xiàn)在我們談?wù)勅绾谓K止這次合作吧?！痹趯嵤┲匦聠雍螅易龅牡谝患戮褪亲層脩魪募夹g(shù)部門抽調(diào)2個人配合實施。我花了三天時間，從PDM的原理到我們PDM產(chǎn)品功能全面給他們進行了培訓。然后又手把手教他們配置和二次開發(fā)，隨后的事實證明我的方法是正確的，驗收時PDM中 60％的數(shù)據(jù)都是由他們兩人在日常工作中錄入的，最終對系統(tǒng)的肯定意見也是由他們最先提出的。我不想說明這個項目有多成功，我只想說明的是，當用戶有足夠的參與感時，這個項目基本上就已經(jīng)成功了。這就好像自己養(yǎng)大的孩子，想不管他還真不是那么容易的。

剛才談到PDM項目的成功問題，應該來說是一個比較敏感但又不得不談的話題。在這里我想借用發(fā)哥在廣告中的話問問：“成功是什么？”說的直接一點，就是如何評價一個PDM項目是否成功？或者說PDM項目的成功標準是什么？

很多人說PDM成功的標準是用戶。用戶天天在用，而且滿意，就說明這個項目成功了。在這里我想說的是：這不叫成功的標準，這最多只能算成功帶來的后果之一。要是按照用戶滿意讀這個標準，這個世界上簡直就沒有成功的信息化項目。

不管你是否承認，每個人與生俱來就抗拒新生事務(wù)。比如上海人到了四川就吃不下飯，四川人到了廣東也沒辦法習慣當?shù)氐娘嬍?。想想我們所謂的IT人自己，用慣了 VC的人，你讓他改用其他的工具，還真不是那么容易的事情。己所不欲、勿施于人，當一個人被迫改變某種習慣，一定是受外力影響，不得已而為之，內(nèi)心里是未必情愿的。所以我個人認為，依靠PDM的所謂價值去驅(qū)動用戶自己的主觀能動性基本是不可行的，因為PDM的那些所謂的價值什么的在實施當中根本起不到多大作用。

以前我們覺得，只要PDM真能給用戶提供價值，用戶就一定能夠自我激發(fā)從而促進項目的實施。我個人也在這種理論的影響下實施了2年，后來發(fā)現(xiàn)其實不是這樣的。就像我在前面說的，人自勵自發(fā)一定有外力驅(qū)動，這種外力要不就是壓力，要不就是動力。比如說一個軟件公司突然改變策略，要求用 Java重新開發(fā)新的平臺，然后它要求所有的程序員必須學會Java，否則就走人。程序員們肯定惶惶不安，人人自危——這是壓力；但是公司換個方式，告訴所有的程序員，學會了Java，等這個新平臺開發(fā)出來給所有人加薪200％，程序員們肯定喜笑顏開，發(fā)奮圖強——這是動力。

但在PDM實施中我們面對的到底是壓力還是動力呢。以前我們希望用價值讓用戶產(chǎn)生動力，但是效果并不好。道理很簡單，設(shè)計人員的價值與企業(yè)上PDM的價值并不統(tǒng)一。設(shè)計人員希望的是快速提高自己的業(yè)務(wù)能力，希望以后的個人事業(yè)能夠有比較大的突破；而PDM的價值在于幫助企業(yè)實現(xiàn)TQCSE的和諧統(tǒng)一，雖然它也能對設(shè)計人員提高業(yè)務(wù)能力有所幫助，但是這些幫助非常有限，遠不如設(shè)計人員看書考研之類的來的直接。