杉杉：漫長的轉(zhuǎn)身

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“杉杉西服，不要太瀟灑”。

這句上世紀90年代近乎人盡皆知的廣告語，現(xiàn)在已經(jīng)很少聽到，杉杉已經(jīng)從大手筆的品牌創(chuàng)造、充滿豪情的營銷渠道建設(shè)開始轉(zhuǎn)向需要沉穩(wěn)與向外突破的企業(yè)重塑。

杉杉掌舵人、長江商學院“中國企業(yè)CEO課程”三期學員鄭永剛，給杉杉制定了新航向——向伊藤忠商社借力的杉杉，希望“整合全球資源”，轉(zhuǎn)型成為有中國特色的綜合商社模式。

這正是長江商學院院長項兵博士一直堅持的“全球應(yīng)對全球”的觀點：企業(yè)必須有全球視野，全球資源整合是今后主流企業(yè)生存的一個先決條件。

位于浦東新區(qū)的一百杉杉大廈，在周圍那些更新更高、玻璃鏡面反光強烈的大廈的映襯下，顯得有些老舊。杉杉投資控股有限公司董事局主席、杉杉董事長鄭永剛選擇了自己大廈中24層、25層作為杉杉的總部辦公室，也是這座大廈的最高層，可以在辦公室里俯瞰浦東地貌。

喜歡更大、更強、更好的鄭永剛，當然不會滿足于在這座已經(jīng)略顯陳舊的大廈里作壁上觀，2009年底，總建筑面積43392平方米、26層高的杉杉國際大廈將在寧波正式落成?！渡忌缄P(guān)鍵詞》一書中介紹，在鄭永剛看來，這個即將投入使用的方方正正的大廈，象征杉杉內(nèi)斂、自信、正直的文化底蘊，并且在大廈分4段、每段6層的設(shè)計上，暗喻杉杉集團發(fā)展“節(jié)節(jié)高”的態(tài)勢。

無論一百杉杉大廈還是杉杉國際大廈，除了“杉杉”這兩個字，很難看出這些現(xiàn)代化的樓宇與這個中國馳名的服裝品牌有什么相關(guān)的細節(jié)，“正直、負責、創(chuàng)新、奉獻”的企業(yè)精神工整地寫在一百杉杉大廈24層打開電梯就能看見的墻面中央，沒有任何時尚元素，甚至連員工的穿著都非常隨意，沒有人穿杉杉品牌的服裝。

事實上，“杉杉西服，不要太瀟灑”這句上世紀90年代近乎人盡皆知的廣告語，現(xiàn)在已經(jīng)很少聽到，杉杉已經(jīng)從大手筆的品牌創(chuàng)造、充滿豪情的營銷渠道建設(shè)開始轉(zhuǎn)向需要沉穩(wěn)與向外突破的企業(yè)重塑。

杉杉學習NIKE的做法，借助特許經(jīng)營的形式，逐漸淡出銷售、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，只專注于品牌經(jīng)營。

杉杉掌舵人鄭永剛給杉杉制定了新航向——向伊藤忠商社借力之后，“整合全球資源”，轉(zhuǎn)型成為有中國特色的綜合商社模式。

“整合全球資源非常重要，在長江商學院學習時，與項兵院長交流中也得到了印證。”長江商學院院長項兵博士一直堅持“以全球應(yīng)對全球”的觀點：企業(yè)必須有全球視野，全球資源整合是今后主流企業(yè)生存的一個先決條件?！吧忌颊沁@樣做的?！编嵱绖傉f。

昔日的中國馳名服裝品牌杉杉，通過鄭永剛和他的團隊10年的不斷調(diào)整和突破，已經(jīng)不再是單純的西服制造商，而是通過整合各路資源的方式將觸角伸向了新能源、高科技甚至建設(shè)科學園區(qū)等諸多年輕的產(chǎn)業(yè)，并且嘗試在資本市場上有所作為，擁有了眾多銀行和基金的股份，成為了一個多元化控股公司。

鄭永剛這位喜歡與人交流思想的領(lǐng)導者，對于杉杉集團和自己這20年來每一步的發(fā)展路徑都津津樂道。對于杉杉不斷地轉(zhuǎn)型和擴大業(yè)務(wù)范圍，鄭永剛給出的解釋不像很多總是在談品牌與夢想的企業(yè)家，他的答案非常簡單：做生意就是要賺錢。

完美前傳

似乎中國企業(yè)史中的發(fā)家故事都是這樣：某位“能人”臨危受命，借著物資匱乏、中國人剛剛開始學習消費各種商品的時機，通過一系列大幅度的廣告宣傳與順應(yīng)市場的舉措，最終確立市場地位。杉杉如何創(chuàng)品牌？如何由一家瀕臨破產(chǎn)的地方國有服裝企業(yè)起死回生？故事的情節(jié)也是如此老套，某位“能人”的到來，改變了企業(yè)的命運。

杉杉成長故事的情節(jié)，需要的第一個要素是：一家瀕臨破產(chǎn)的地方國有服裝企業(yè)——寧波甬港服裝總廠。1988年下半年開始，主管部門與港方洽談出售這家企業(yè)，但由于價格和員工安置等不能達成一致，出售計劃擱置。當時主管的寧波鄞縣工業(yè)局決定作出“死馬當作活馬醫(yī)”的最后努力，開始尋找合適的人選擔任甬港服裝廠廠長。

第二個要素就是：“扭虧能手”。1989年，剛過而立之年的鄞縣棉紡織廠廠長鄭永剛因為治廠有方，剛剛獲得縣政府頒發(fā)的“企業(yè)經(jīng)營能人”獎，也因此他很早就猜測到自己會成為甬港服裝廠的廠長，果不其然，被稱作“救火隊隊長”的鄭永剛走馬上任。在采訪中頻頻提到自己當時“不懂服裝”的鄭永剛，是個懂生意的人，或許他不管是做服裝還是做別的產(chǎn)品都能夠成功。因為他最會做的兩件事就是普適規(guī)律：第一，抓住市場的需求，保證產(chǎn)品質(zhì)量；第二，抓住消費者的眼球，將品牌魅力植入人心。

兩個必要元素齊備，20年前的鄭永剛接手這個擁有300個拿不到工資的工人和1000多萬元債務(wù)的企業(yè)，改變了經(jīng)營理念和戰(zhàn)略，無論內(nèi)部管理，還是外部經(jīng)營，一切按市場經(jīng)濟的模式展開。后面的故事已經(jīng)被無數(shù)渴望回到現(xiàn)場，并且熱愛英雄傳奇故事的人們傳頌過。

比如，鄭永剛的名字，寧波人都愿意相信，鄭永剛是為甬港服裝廠而生的，在寧波話的發(fā)音中，“鄭永剛”恰巧與“鎮(zhèn)（振）甬港”一樣，人們愿意相信這種“天意”。

比如，朗朗上口的品牌名稱“杉杉”來自于甬港服裝廠門口種著的三棵杉樹，當鄭永剛苦思品牌戰(zhàn)略的時候，三棵杉樹挺拔蒼翠的樣子激發(fā)了他的靈感，就因此起名為“杉杉”。

再比如，鄭永剛南下尋找市場的需求，尋找企業(yè)重振的生機，在出差的火車上，一個穿著進口舊西服的青年在正確的時間、正確的地點坐在了他面前，新的市場需求就這樣被發(fā)現(xiàn)了：改變厚、重、硬、皺的傳統(tǒng)西服工藝，取而代之輕、薄、挺、軟，水洗不變形的新西服。曾經(jīng)以代工美國的蘋果西服為主業(yè)的甬港服裝廠，直接將為國外代工的工藝移植到了自主的品牌上。

“賣到上海去”也是成就杉杉品牌的關(guān)鍵，上世紀90年代的中國，上海就如同一塊測試新商品是否適應(yīng)市場的試金石，最挑剔的目光都在這里等著各式新商品的到來。鄭永剛花了6萬塊錢，在人們還沒有廣告意識的時候，在上海灘打出了“不要太瀟灑”的電視廣告?！安灰珵t灑”這句上海方言，那時在中國很多地方廣為流傳。

廣告很重要，用戶體驗更重要。杉杉服裝店門口擺著兩臺洗衣機，里面翻騰著杉杉西服，當脫水甩干的皺巴巴的西服被工作人員抖了抖之后，聚眾圍觀的人們服了?！吧忌肌迸莆鞣?，在上海的第一仗勝利了。

“創(chuàng)中國西服第一品牌”的口號應(yīng)運而生，如果感覺這是鄭永剛爆棚的自信心，那就錯了。這是一個鼓舞士氣的愿景，鄭永剛很像《亮劍》中的李云龍，商場如戰(zhàn)場，劍一定要敢于亮。

杉杉在上海一戰(zhàn)成名之后，1991年，杉杉順風順水，全國各地商家提前3—6個月就預(yù)付全額貨款，還需要在寧波等待一周甚至10天，才有可能拉走訂貨量的一半；1992年，杉杉渴望進駐當時在全國具有標志意義的上海中百一店，滿足了苛刻的進場條件后，中百給杉杉提供了一處70平方米左右的展廳，開業(yè)第三天開創(chuàng)了單店日銷量230套的紀錄，而當時杉杉工廠的日產(chǎn)量才只有600套。

1994年，為了塑造和提升企業(yè)形象，杉杉在同行中第一家斥資全面導入了CI（企業(yè)形象設(shè)計），大刀闊斧地進行品牌的統(tǒng)一再造，中國許多大城市的標志性大街上，豎立著杉杉的霓虹燈、燈箱廣告，這個CI導入項目獲得了中國國際公共關(guān)系學年會的金獎。雖然現(xiàn)在這種廣告方式已經(jīng)普及，但是那時候卻是要有“敢為天下先”的勇氣。

在商品短缺、品類單一、品牌不足的時代，杉杉西裝借助大量的廣告投放和生產(chǎn)、銷售渠道的完善，成為那個時代人們對高檔男裝的認定標志之一。1997年，杉杉西服年銷售收入20億元，連續(xù)7年位于中國服裝市場占有率第一名，最高時獨占市場37.4％的份額。這意味著三個穿西服的人中，就有一個穿著杉杉。

1996年， 杉杉股份在上交所掛牌上市，成為中國服裝業(yè)第一個上市的企業(yè)。品牌的美譽度需要提升，那時，未到不惑之年的鄭永剛認為，日趨追求個性的消費者走過溫飽階段后，對服裝會有更高的要求。于是，杉杉開始了設(shè)計品牌之路，品牌的延伸也因此順理成章，杉杉女裝、杉杉羽絨服、杉杉針織內(nèi)衣、杉杉童裝、杉杉牛仔服、杉杉家紡、杉杉皮具，一時間熱鬧非凡。

“創(chuàng)中國西服第一品牌”的夢想成真，現(xiàn)實甚至比這個夢想本身更完美，但問題還是會出現(xiàn)的。

寧波杉杉集團西服生產(chǎn)線

必須變革

自1989年創(chuàng)牌走市場，到1998年，杉杉已經(jīng)在全國組建三十幾家分公司，上千家專賣店，形成了龐大的市場組織結(jié)構(gòu)和營銷網(wǎng)絡(luò)體系。

但是由杉杉全資投資組建起來的分公司由于所有制與經(jīng)營者沒有直接關(guān)聯(lián)，在創(chuàng)業(yè)激情消退之后，漸漸產(chǎn)生惰性，吃“大鍋飯”思想普遍蔓延。

另外，依照原先傳統(tǒng)方式建立起來的銷售網(wǎng)絡(luò)，運轉(zhuǎn)成本極其昂貴，包括運營成本和庫存。這個系統(tǒng)要想有效運轉(zhuǎn)，必須有一個前提：市場足夠大。一旦市場需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了“庫房”。

幾乎與此同時，上世紀90年代末，長期計劃經(jīng)濟所造成的短缺經(jīng)濟漸漸消失，市場開始轉(zhuǎn)向買方。服裝暴利時代收場了?！吧忌肌彪m然仍是中國服裝第一股，但也面臨著市場份額迅速減少的考驗。

那些曾經(jīng)令人欽慕不已的巨大成果開始顯出“大而無當”的成色，讓鄭永剛變得糾結(jié)。

但鄭永剛并沒有在這個時候屈服于企業(yè)不斷變大的慣性，而是理智地頂住壓力選擇變革?！熬薮蟮氖袌龇蓊~是以大量的浪費和庫存打拼出來的”，為了解決這些問題，善于思考未來的鄭永剛拋出了一個大膽的設(shè)想：借助特許經(jīng)營的形式，逐步淡出銷售、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，學習NIKE的做法，只專注于品牌經(jīng)營。

特許經(jīng)營是什么？當特許經(jīng)營已經(jīng)成為中國服裝業(yè)普遍使用的經(jīng)營模式時，現(xiàn)在已經(jīng)不用對這個模式做名詞解釋了，連前兩年風靡一時的掉渣餅和辣鴨脖都在以特許經(jīng)營的模式賺錢，到處都可見歡迎加盟的廣告。但在當時，這還是一個創(chuàng)舉，媒體將全面實施特許經(jīng)營的鄭永剛比喻為“第一個吃螃蟹的英雄”。

對于那些長期銷售杉杉產(chǎn)品的零售商和有意加盟杉杉的個體經(jīng)營者來說這就是個好消息，而對于曾經(jīng)旱澇保收，現(xiàn)在卻要一下拿出錢來從杉杉人變成加盟商的人而言，這個消息勢必會引起恐慌。特許經(jīng)營意味著重新洗牌，很多杉杉人將因此被淘汰出局。但是特許經(jīng)營是一把市場重新構(gòu)建的利器，鄭永剛已經(jīng)劍在手中，必須“亮劍”。

鄭永剛當時對此表態(tài)：我們這種改革，可以說是革命性的，如果不這樣做的話，將產(chǎn)生很大的危機。為什么呢？因為你推動式的經(jīng)營，產(chǎn)供銷一條龍，分公司拿你的錢訂你的貨，銷得掉，就拿你的獎金，銷不掉就增加你的庫存。有人認為改革有風險，我認為不改革才是最大的風險！

杉杉的高層管理者在鄭永剛的帶領(lǐng)下，放棄了產(chǎn)、供、銷“一條龍”傳統(tǒng)經(jīng)營模式，打破原有的各地分公司銷售模式，通過產(chǎn)權(quán)改制、品牌托權(quán)管理和過渡階段的特許加盟經(jīng)營轉(zhuǎn)向“訂單制”模式。

“1999年那場改制方向無疑是對的，也是國際上服裝業(yè)通行的做法。做企業(yè)，不創(chuàng)新就是死亡，有些代價實際就是成本，必須要付出?！?/P>

鄭永剛對于這場由他發(fā)起的變革充滿信心，“杉杉在過去10年里創(chuàng)造了一批百萬富翁，那如今特許加盟經(jīng)營計劃對舊體制的改革目的就是，在今后的5—10年時間里再創(chuàng)造一批千萬富翁?！痹?008年出版的《杉杉關(guān)鍵詞》一書中寫道：杉杉的特許經(jīng)營模式推行將迎來第十個年頭，在加盟商中，不僅誕生了一批千萬富翁，而且有些已經(jīng)成為億萬富翁。

1998年，杉杉經(jīng)歷了太多的變革，集團總部也從寧波遷至上海浦東。對于這次遷都，鄭永剛在每次面對媒體的時候都有不同的答案，或許會說：“是因為要錘煉企業(yè)，上海的鯊魚多呀，與鯊魚同游，才能游得快。”或許會給你這樣一個答案：“只有襟懷寬廣的城市，才能提供給我和我的企業(yè)更大的可能性?！?/P>

這次“遷都”的原因?qū)⑾駸o解謎題一樣，可以對應(yīng)眾多合理的解釋，被演繹成了多個版本。但不管怎樣，杉杉邁出的步伐都是在尋找成長的可能性。

在遷都之后，吸收了上海國際化的特色，杉杉開始了“國際化，多品牌”經(jīng)營方式，瑪珂•愛薩尼（Marco Azzali）、中國人戲稱為“大公雞”的樂卡克（Le coq）、在中國市場上被稱為“小企鵝”的萬星威（Munsingwear））等30多個國際品牌在中國的經(jīng)營權(quán)都在杉杉麾下。鄭永剛講述杉杉代理的品牌如數(shù)家珍，指指身上的衣服，“這就是瑪珂•愛薩尼的”。

變革還在繼續(xù)，鄭永剛對于杉杉不斷尋求變革的原因給出這樣的解釋：“杉杉多品牌經(jīng)營的基礎(chǔ)打得比較扎實，團隊也比較專業(yè)了。像我這樣的‘綜合性人才’就多出來了，所以我就帶一部分資本開始尋找新的產(chǎn)業(yè)。因為我也不懂其他產(chǎn)業(yè)，我也不會做，但我的強項和優(yōu)勢是我會思考，我會配置資源。”

“我閑著就想琢磨事，因為閑了就心慌，所以愿意研究世界上這個行業(yè)做到什么程度了，去了解國家戰(zhàn)略，去了解宏觀經(jīng)濟，考慮我們未來怎么走?！痹谕晟屏松忌挤b的運營模式之后，有錢又有閑的鄭永剛開始尋找新的增長點。

多元化：進入高科技領(lǐng)域

“服裝行業(yè)做成全國品牌，規(guī)模和效益都是屬于領(lǐng)軍企業(yè)。但是服裝業(yè)是競爭性領(lǐng)域，沒有壟斷，品牌都有各自的目標消費群體，屬于個性化消費，跟其他行業(yè)不一樣，和汽車、化工、石油開采不一樣，你不能做到無限大。到1999年以后，我們就開始思考這個問題，而且我們的財力和精力都還有剩余。”鄭永剛安靜地解釋杉杉走上多元化之路的原因。

一再聲明自己什么也不懂、就是喜歡琢磨的鄭永剛一直在尋找把杉杉救出服裝業(yè)囹圄的路徑，讓企業(yè)擁有新的生命力。1999年3月，一個項目的報告在他的辦公桌上等待審閱，這個報告決定了杉杉日后轉(zhuǎn)型的命運。

“中國惟一一個碳素研究所，鞍山熱能院碳素研究所，其中間相炭微球(簡稱CMS)是繼碳纖維之后的又一重要的高科技新型炭素材料，從20世紀90年代中期一直是鋰離子電池炭負極材料的主流品種和首選材料，當時只有日本能大規(guī)模生產(chǎn)，但價格昂貴。中國在這個領(lǐng)域還是空白?！?/P>

和任何普通人一樣，報告中復雜的材料學鄭永剛并不懂，也坦誠地說自己不愿意學，但是他看得懂報告中的關(guān)鍵詞：中國唯一一個碳素研究所、“863”課題、新能源、進口昂貴、中國、填補空白。他相信對新技術(shù)不懂不會不是弱點，如何思考讓人為自己做事、如何配置資源才是他的用武之地。

“我們當時就花了8000萬元，把這個“863”課題，把他們的人連老婆孩子都請到上海，安居才能樂業(yè)，我們第二個產(chǎn)業(yè)就開始了?！编嵱绖傉f，那時候的他銀行里的私人存款大概有4億元，現(xiàn)在看來花8000萬元買這個課題，很值。1999年9月，上海杉杉科技有限公司成立。幾個月后，負極材料一期工程在上海投產(chǎn)，第二年6月投入滿負荷運作，投產(chǎn)第一年就創(chuàng)產(chǎn)值3億元。

媒體往往不解鄭永剛為什么會像有仙人指路一般，選擇那時并沒有被追捧的新能源和高科技，其實企業(yè)發(fā)展和人的生命過程一樣，很多事情沒有原因，只要目標明確，就總會有合適的機遇等待人們?nèi)ネ诰?。鄭永剛喜歡用一句很多企業(yè)家不愿意講的話：“做生意就是要賺錢”，來表達自己的身份和目標。

杉杉對于自己在鋰電池產(chǎn)業(yè)上的定位一度發(fā)生過動搖，到底是生產(chǎn)材料呢，還是生產(chǎn)電池？作為企業(yè)的領(lǐng)軍人物，能夠跳出電池問題看市場的鄭永剛及時否定了后一個想法。

“你們想想，全世界有200多家鋰電池制造企業(yè)，我們只做材料供應(yīng)商，他們?nèi)伎赡艹蔀槲覀兊目蛻簟Ｈ绻覀円沧鲣囯姵?，那么這200多家的客戶都把我們視作競爭的敵人。我們要哪一種結(jié)果？道理就這么簡單。”

隨著產(chǎn)品用戶的增多及用量增加，杉杉在電解液市場的表現(xiàn)取得預(yù)期效果，從最初的每月30噸上升到90噸左右。杉杉成為國內(nèi)鋰電池電解液領(lǐng)域綜合規(guī)模和實力排名第三的企業(yè)。