杉杉：漫長的轉身

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“杉杉西服，不要太瀟灑”。

這句上世紀90年代近乎人盡皆知的廣告語，現(xiàn)在已經很少聽到，杉杉已經從大手筆的品牌創(chuàng)造、充滿豪情的營銷渠道建設開始轉向需要沉穩(wěn)與向外突破的企業(yè)重塑。

杉杉掌舵人、長江商學院“中國企業(yè)CEO課程”三期學員鄭永剛，給杉杉制定了新航向——向伊藤忠商社借力的杉杉，希望“整合全球資源”，轉型成為有中國特色的綜合商社模式。

這正是長江商學院院長項兵博士一直堅持的“全球應對全球”的觀點：企業(yè)必須有全球視野，全球資源整合是今后主流企業(yè)生存的一個先決條件。

位于浦東新區(qū)的一百杉杉大廈，在周圍那些更新更高、玻璃鏡面反光強烈的大廈的映襯下，顯得有些老舊。杉杉投資控股有限公司董事局主席、杉杉董事長鄭永剛選擇了自己大廈中24層、25層作為杉杉的總部辦公室，也是這座大廈的最高層，可以在辦公室里俯瞰浦東地貌。

喜歡更大、更強、更好的鄭永剛，當然不會滿足于在這座已經略顯陳舊的大廈里作壁上觀，2009年底，總建筑面積43392平方米、26層高的杉杉國際大廈將在寧波正式落成?！渡忌缄P鍵詞》一書中介紹，在鄭永剛看來，這個即將投入使用的方方正正的大廈，象征杉杉內斂、自信、正直的文化底蘊，并且在大廈分4段、每段6層的設計上，暗喻杉杉集團發(fā)展“節(jié)節(jié)高”的態(tài)勢。

無論一百杉杉大廈還是杉杉國際大廈，除了“杉杉”這兩個字，很難看出這些現(xiàn)代化的樓宇與這個中國馳名的服裝品牌有什么相關的細節(jié)，“正直、負責、創(chuàng)新、奉獻”的企業(yè)精神工整地寫在一百杉杉大廈24層打開電梯就能看見的墻面中央，沒有任何時尚元素，甚至連員工的穿著都非常隨意，沒有人穿杉杉品牌的服裝。

事實上，“杉杉西服，不要太瀟灑”這句上世紀90年代近乎人盡皆知的廣告語，現(xiàn)在已經很少聽到，杉杉已經從大手筆的品牌創(chuàng)造、充滿豪情的營銷渠道建設開始轉向需要沉穩(wěn)與向外突破的企業(yè)重塑。

杉杉學習NIKE的做法，借助特許經營的形式，逐漸淡出銷售、生產環(huán)節(jié)，只專注于品牌經營。

杉杉掌舵人鄭永剛給杉杉制定了新航向——向伊藤忠商社借力之后，“整合全球資源”，轉型成為有中國特色的綜合商社模式。

“整合全球資源非常重要，在長江商學院學習時，與項兵院長交流中也得到了印證?！遍L江商學院院長項兵博士一直堅持“以全球應對全球”的觀點：企業(yè)必須有全球視野，全球資源整合是今后主流企業(yè)生存的一個先決條件。“杉杉正是這樣做的?！编嵱绖傉f。

昔日的中國馳名服裝品牌杉杉，通過鄭永剛和他的團隊10年的不斷調整和突破，已經不再是單純的西服制造商，而是通過整合各路資源的方式將觸角伸向了新能源、高科技甚至建設科學園區(qū)等諸多年輕的產業(yè)，并且嘗試在資本市場上有所作為，擁有了眾多銀行和基金的股份，成為了一個多元化控股公司。

鄭永剛這位喜歡與人交流思想的領導者，對于杉杉集團和自己這20年來每一步的發(fā)展路徑都津津樂道。對于杉杉不斷地轉型和擴大業(yè)務范圍，鄭永剛給出的解釋不像很多總是在談品牌與夢想的企業(yè)家，他的答案非常簡單：做生意就是要賺錢。

完美前傳

似乎中國企業(yè)史中的發(fā)家故事都是這樣：某位“能人”臨危受命，借著物資匱乏、中國人剛剛開始學習消費各種商品的時機，通過一系列大幅度的廣告宣傳與順應市場的舉措，最終確立市場地位。杉杉如何創(chuàng)品牌？如何由一家瀕臨破產的地方國有服裝企業(yè)起死回生？故事的情節(jié)也是如此老套，某位“能人”的到來，改變了企業(yè)的命運。

杉杉成長故事的情節(jié)，需要的第一個要素是：一家瀕臨破產的地方國有服裝企業(yè)——寧波甬港服裝總廠。1988年下半年開始，主管部門與港方洽談出售這家企業(yè)，但由于價格和員工安置等不能達成一致，出售計劃擱置。當時主管的寧波鄞縣工業(yè)局決定作出“死馬當作活馬醫(yī)”的最后努力，開始尋找合適的人選擔任甬港服裝廠廠長。

第二個要素就是：“扭虧能手”。1989年，剛過而立之年的鄞縣棉紡織廠廠長鄭永剛因為治廠有方，剛剛獲得縣政府頒發(fā)的“企業(yè)經營能人”獎，也因此他很早就猜測到自己會成為甬港服裝廠的廠長，果不其然，被稱作“救火隊隊長”的鄭永剛走馬上任。在采訪中頻頻提到自己當時“不懂服裝”的鄭永剛，是個懂生意的人，或許他不管是做服裝還是做別的產品都能夠成功。因為他最會做的兩件事就是普適規(guī)律：第一，抓住市場的需求，保證產品質量；第二，抓住消費者的眼球，將品牌魅力植入人心。

兩個必要元素齊備，20年前的鄭永剛接手這個擁有300個拿不到工資的工人和1000多萬元債務的企業(yè)，改變了經營理念和戰(zhàn)略，無論內部管理，還是外部經營，一切按市場經濟的模式展開。后面的故事已經被無數(shù)渴望回到現(xiàn)場，并且熱愛英雄傳奇故事的人們傳頌過。

比如，鄭永剛的名字，寧波人都愿意相信，鄭永剛是為甬港服裝廠而生的，在寧波話的發(fā)音中，“鄭永剛”恰巧與“鎮(zhèn)（振）甬港”一樣，人們愿意相信這種“天意”。

比如，朗朗上口的品牌名稱“杉杉”來自于甬港服裝廠門口種著的三棵杉樹，當鄭永剛苦思品牌戰(zhàn)略的時候，三棵杉樹挺拔蒼翠的樣子激發(fā)了他的靈感，就因此起名為“杉杉”。

再比如，鄭永剛南下尋找市場的需求，尋找企業(yè)重振的生機，在出差的火車上，一個穿著進口舊西服的青年在正確的時間、正確的地點坐在了他面前，新的市場需求就這樣被發(fā)現(xiàn)了：改變厚、重、硬、皺的傳統(tǒng)西服工藝，取而代之輕、薄、挺、軟，水洗不變形的新西服。曾經以代工美國的蘋果西服為主業(yè)的甬港服裝廠，直接將為國外代工的工藝移植到了自主的品牌上。

“賣到上海去”也是成就杉杉品牌的關鍵，上世紀90年代的中國，上海就如同一塊測試新商品是否適應市場的試金石，最挑剔的目光都在這里等著各式新商品的到來。鄭永剛花了6萬塊錢，在人們還沒有廣告意識的時候，在上海灘打出了“不要太瀟灑”的電視廣告。“不要太瀟灑”這句上海方言，那時在中國很多地方廣為流傳。

廣告很重要，用戶體驗更重要。杉杉服裝店門口擺著兩臺洗衣機，里面翻騰著杉杉西服，當脫水甩干的皺巴巴的西服被工作人員抖了抖之后，聚眾圍觀的人們服了?！吧忌肌迸莆鞣?，在上海的第一仗勝利了。

“創(chuàng)中國西服第一品牌”的口號應運而生，如果感覺這是鄭永剛爆棚的自信心，那就錯了。這是一個鼓舞士氣的愿景，鄭永剛很像《亮劍》中的李云龍，商場如戰(zhàn)場，劍一定要敢于亮。

杉杉在上海一戰(zhàn)成名之后，1991年，杉杉順風順水，全國各地商家提前3—6個月就預付全額貨款，還需要在寧波等待一周甚至10天，才有可能拉走訂貨量的一半；1992年，杉杉渴望進駐當時在全國具有標志意義的上海中百一店，滿足了苛刻的進場條件后，中百給杉杉提供了一處70平方米左右的展廳，開業(yè)第三天開創(chuàng)了單店日銷量230套的紀錄，而當時杉杉工廠的日產量才只有600套。

1994年，為了塑造和提升企業(yè)形象，杉杉在同行中第一家斥資全面導入了CI（企業(yè)形象設計），大刀闊斧地進行品牌的統(tǒng)一再造，中國許多大城市的標志性大街上，豎立著杉杉的霓虹燈、燈箱廣告，這個CI導入項目獲得了中國國際公共關系學年會的金獎。雖然現(xiàn)在這種廣告方式已經普及，但是那時候卻是要有“敢為天下先”的勇氣。

在商品短缺、品類單一、品牌不足的時代，杉杉西裝借助大量的廣告投放和生產、銷售渠道的完善，成為那個時代人們對高檔男裝的認定標志之一。1997年，杉杉西服年銷售收入20億元，連續(xù)7年位于中國服裝市場占有率第一名，最高時獨占市場37.4％的份額。這意味著三個穿西服的人中，就有一個穿著杉杉。

1996年， 杉杉股份在上交所掛牌上市，成為中國服裝業(yè)第一個上市的企業(yè)。品牌的美譽度需要提升，那時，未到不惑之年的鄭永剛認為，日趨追求個性的消費者走過溫飽階段后，對服裝會有更高的要求。于是，杉杉開始了設計品牌之路，品牌的延伸也因此順理成章，杉杉女裝、杉杉羽絨服、杉杉針織內衣、杉杉童裝、杉杉牛仔服、杉杉家紡、杉杉皮具，一時間熱鬧非凡。

“創(chuàng)中國西服第一品牌”的夢想成真，現(xiàn)實甚至比這個夢想本身更完美，但問題還是會出現(xiàn)的。

寧波杉杉集團西服生產線

必須變革

自1989年創(chuàng)牌走市場，到1998年，杉杉已經在全國組建三十幾家分公司，上千家專賣店，形成了龐大的市場組織結構和營銷網絡體系。

但是由杉杉全資投資組建起來的分公司由于所有制與經營者沒有直接關聯(lián)，在創(chuàng)業(yè)激情消退之后，漸漸產生惰性，吃“大鍋飯”思想普遍蔓延。

另外，依照原先傳統(tǒng)方式建立起來的銷售網絡，運轉成本極其昂貴，包括運營成本和庫存。這個系統(tǒng)要想有效運轉，必須有一個前提：市場足夠大。一旦市場需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了“庫房”。

幾乎與此同時，上世紀90年代末，長期計劃經濟所造成的短缺經濟漸漸消失，市場開始轉向買方。服裝暴利時代收場了。“杉杉”雖然仍是中國服裝第一股，但也面臨著市場份額迅速減少的考驗。

那些曾經令人欽慕不已的巨大成果開始顯出“大而無當”的成色，讓鄭永剛變得糾結。

但鄭永剛并沒有在這個時候屈服于企業(yè)不斷變大的慣性，而是理智地頂住壓力選擇變革?！熬薮蟮氖袌龇蓊~是以大量的浪費和庫存打拼出來的”，為了解決這些問題，善于思考未來的鄭永剛拋出了一個大膽的設想：借助特許經營的形式，逐步淡出銷售、生產環(huán)節(jié)，學習NIKE的做法，只專注于品牌經營。

特許經營是什么？當特許經營已經成為中國服裝業(yè)普遍使用的經營模式時，現(xiàn)在已經不用對這個模式做名詞解釋了，連前兩年風靡一時的掉渣餅和辣鴨脖都在以特許經營的模式賺錢，到處都可見歡迎加盟的廣告。但在當時，這還是一個創(chuàng)舉，媒體將全面實施特許經營的鄭永剛比喻為“第一個吃螃蟹的英雄”。

對于那些長期銷售杉杉產品的零售商和有意加盟杉杉的個體經營者來說這就是個好消息，而對于曾經旱澇保收，現(xiàn)在卻要一下拿出錢來從杉杉人變成加盟商的人而言，這個消息勢必會引起恐慌。特許經營意味著重新洗牌，很多杉杉人將因此被淘汰出局。但是特許經營是一把市場重新構建的利器，鄭永剛已經劍在手中，必須“亮劍”。

鄭永剛當時對此表態(tài)：我們這種改革，可以說是革命性的，如果不這樣做的話，將產生很大的危機。為什么呢？因為你推動式的經營，產供銷一條龍，分公司拿你的錢訂你的貨，銷得掉，就拿你的獎金，銷不掉就增加你的庫存。有人認為改革有風險，我認為不改革才是最大的風險！

杉杉的高層管理者在鄭永剛的帶領下，放棄了產、供、銷“一條龍”傳統(tǒng)經營模式，打破原有的各地分公司銷售模式，通過產權改制、品牌托權管理和過渡階段的特許加盟經營轉向“訂單制”模式。

“1999年那場改制方向無疑是對的，也是國際上服裝業(yè)通行的做法。做企業(yè)，不創(chuàng)新就是死亡，有些代價實際就是成本，必須要付出?！?/P>

鄭永剛對于這場由他發(fā)起的變革充滿信心，“杉杉在過去10年里創(chuàng)造了一批百萬富翁，那如今特許加盟經營計劃對舊體制的改革目的就是，在今后的5—10年時間里再創(chuàng)造一批千萬富翁。”在2008年出版的《杉杉關鍵詞》一書中寫道：杉杉的特許經營模式推行將迎來第十個年頭，在加盟商中，不僅誕生了一批千萬富翁，而且有些已經成為億萬富翁。

1998年，杉杉經歷了太多的變革，集團總部也從寧波遷至上海浦東。對于這次遷都，鄭永剛在每次面對媒體的時候都有不同的答案，或許會說：“是因為要錘煉企業(yè)，上海的鯊魚多呀，與鯊魚同游，才能游得快?！被蛟S會給你這樣一個答案：“只有襟懷寬廣的城市，才能提供給我和我的企業(yè)更大的可能性。”

這次“遷都”的原因將像無解謎題一樣，可以對應眾多合理的解釋，被演繹成了多個版本。但不管怎樣，杉杉邁出的步伐都是在尋找成長的可能性。

在遷都之后，吸收了上海國際化的特色，杉杉開始了“國際化，多品牌”經營方式，瑪珂•愛薩尼（Marco Azzali）、中國人戲稱為“大公雞”的樂卡克（Le coq）、在中國市場上被稱為“小企鵝”的萬星威（Munsingwear））等30多個國際品牌在中國的經營權都在杉杉麾下。鄭永剛講述杉杉代理的品牌如數(shù)家珍，指指身上的衣服，“這就是瑪珂•愛薩尼的”。

變革還在繼續(xù)，鄭永剛對于杉杉不斷尋求變革的原因給出這樣的解釋：“杉杉多品牌經營的基礎打得比較扎實，團隊也比較專業(yè)了。像我這樣的‘綜合性人才’就多出來了，所以我就帶一部分資本開始尋找新的產業(yè)。因為我也不懂其他產業(yè)，我也不會做，但我的強項和優(yōu)勢是我會思考，我會配置資源?！?/P>

“我閑著就想琢磨事，因為閑了就心慌，所以愿意研究世界上這個行業(yè)做到什么程度了，去了解國家戰(zhàn)略，去了解宏觀經濟，考慮我們未來怎么走?！痹谕晟屏松忌挤b的運營模式之后，有錢又有閑的鄭永剛開始尋找新的增長點。

多元化：進入高科技領域

“服裝行業(yè)做成全國品牌，規(guī)模和效益都是屬于領軍企業(yè)。但是服裝業(yè)是競爭性領域，沒有壟斷，品牌都有各自的目標消費群體，屬于個性化消費，跟其他行業(yè)不一樣，和汽車、化工、石油開采不一樣，你不能做到無限大。到1999年以后，我們就開始思考這個問題，而且我們的財力和精力都還有剩余?！编嵱绖偘察o地解釋杉杉走上多元化之路的原因。

一再聲明自己什么也不懂、就是喜歡琢磨的鄭永剛一直在尋找把杉杉救出服裝業(yè)囹圄的路徑，讓企業(yè)擁有新的生命力。1999年3月，一個項目的報告在他的辦公桌上等待審閱，這個報告決定了杉杉日后轉型的命運。

“中國惟一一個碳素研究所，鞍山熱能院碳素研究所，其中間相炭微球(簡稱CMS)是繼碳纖維之后的又一重要的高科技新型炭素材料，從20世紀90年代中期一直是鋰離子電池炭負極材料的主流品種和首選材料，當時只有日本能大規(guī)模生產，但價格昂貴。中國在這個領域還是空白?！?/P>

和任何普通人一樣，報告中復雜的材料學鄭永剛并不懂，也坦誠地說自己不愿意學，但是他看得懂報告中的關鍵詞：中國唯一一個碳素研究所、“863”課題、新能源、進口昂貴、中國、填補空白。他相信對新技術不懂不會不是弱點，如何思考讓人為自己做事、如何配置資源才是他的用武之地。

“我們當時就花了8000萬元，把這個“863”課題，把他們的人連老婆孩子都請到上海，安居才能樂業(yè)，我們第二個產業(yè)就開始了。”鄭永剛說，那時候的他銀行里的私人存款大概有4億元，現(xiàn)在看來花8000萬元買這個課題，很值。1999年9月，上海杉杉科技有限公司成立。幾個月后，負極材料一期工程在上海投產，第二年6月投入滿負荷運作，投產第一年就創(chuàng)產值3億元。

媒體往往不解鄭永剛為什么會像有仙人指路一般，選擇那時并沒有被追捧的新能源和高科技，其實企業(yè)發(fā)展和人的生命過程一樣，很多事情沒有原因，只要目標明確，就總會有合適的機遇等待人們去挖掘。鄭永剛喜歡用一句很多企業(yè)家不愿意講的話：“做生意就是要賺錢”，來表達自己的身份和目標。

杉杉對于自己在鋰電池產業(yè)上的定位一度發(fā)生過動搖，到底是生產材料呢，還是生產電池？作為企業(yè)的領軍人物，能夠跳出電池問題看市場的鄭永剛及時否定了后一個想法。

“你們想想，全世界有200多家鋰電池制造企業(yè)，我們只做材料供應商，他們全都可能成為我們的客戶。如果我們也做鋰電池，那么這200多家的客戶都把我們視作競爭的敵人。我們要哪一種結果？道理就這么簡單。”

隨著產品用戶的增多及用量增加，杉杉在電解液市場的表現(xiàn)取得預期效果，從最初的每月30噸上升到90噸左右。杉杉成為國內鋰電池電解液領域綜合規(guī)模和實力排名第三的企業(yè)。