有關(guān)敢問路在何方——探索中型建筑設計

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      作為中型建筑設計企業(yè)不但要與來自境外的設計事務所競爭． 同時也受到大型國有企業(yè)以及眾多小型民營企業(yè)的不斷擠壓。而中型建筑設計企業(yè)既沒有大型國有企業(yè)的技術(shù)和品牌優(yōu)勢，也沒有小型民營企業(yè)機動靈活的運作機制。因此面對嚴峻的市場挑戰(zhàn)， 中型建筑設計企業(yè)必須結(jié)合本企業(yè)的實際情況，選擇出適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)組織模式．以便尋求企業(yè)新的發(fā)展。
　選擇一：在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上是選擇多元化還是專業(yè)化通過拓寬業(yè)務領(lǐng)域做“大”做“強”．還是通過專業(yè)化細分做“專”做“精”，是每個建筑設計企業(yè)首先需要考慮的關(guān)鍵問題。近幾年來，很多中型建筑設計企業(yè)為了擴大企業(yè)規(guī)模，充分利用企業(yè)資源，將經(jīng)營業(yè)務范圍從建筑設計逐步向兩頭延伸，進而形成了從前期的可行性研究、勘察設計到后期的招標文件編制以及工程監(jiān)理等全過程服務。
　雖然產(chǎn)業(yè)鏈的延長，增加了企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，但是能否充分整合資源，擴大企業(yè)品牌影響力，真正實現(xiàn)“1+1>2”，才是企業(yè)追求多元化的根本。
　另一方面．在科技和社會進步的促進下．建筑類型發(fā)展到包括居住、體育、教育、賓館、交通、工業(yè)、辦公、會展、文化娛樂、醫(yī)療衛(wèi)生、商業(yè)金融等十幾大類。同時每個類型的建筑在技術(shù)、功能以及形象上的專業(yè)化要求也越來越高。目前一位建筑師只要掌握了通用設計知識和技能．就能“通打天下”的狀況正在發(fā)生根本改變。另外．市場的成熟同時也使業(yè)主們逐漸回歸理性，對于建筑設計院的選擇標準也發(fā)生了變化。比如業(yè)主對于醫(yī)療建筑設計單位的選擇。一定會要求設計院在醫(yī)療建筑設計方面有著豐富的經(jīng)驗。而不只是看設計院的名氣與規(guī)模。
　作為中型建筑設計企業(yè)。必須辨證地來看待業(yè)務范圍的廣度和深度的問題。在一個日趨成熟的建筑設計市場中。如果僅僅追求市場的廣度，號稱什么建筑都能設計．強調(diào)自己業(yè)務范圍的廣泛性，其實它不但擴大了自己的競爭對手范圍，同時也攤薄了自己有限的資源。大型建筑設計企業(yè)可以追求高產(chǎn)值、廣業(yè)務，運作大項目，做行業(yè)領(lǐng)袖。
　而作為中型建筑設計企業(yè)．如果不能成為旗艦．還是盡量整合自己有限的人力資源及技術(shù)資源．將業(yè)務范圍控制在相對的廣度和深度內(nèi)，形成自己的專業(yè)化特色。才能使自己在激烈的市場競爭中立于不敗之地選擇二：在企業(yè)組織模式上是選擇綜合所還是專業(yè)所國內(nèi)目前大部分的建筑設計院還是采用綜合所的模式。也就是一個綜合所包括建筑、結(jié)構(gòu)、機電等各專業(yè)工種。各專業(yè)工種設計人員由所長統(tǒng)一領(lǐng)導。來進行工程項目的設計。綜合所的優(yōu)點是項目經(jīng)營、管理和生產(chǎn)合一，指標明確，管理簡單；各專業(yè)長期合作，團隊意識強，配合默契；產(chǎn)值與收入直接掛鉤。有利于調(diào)動個人的積極性。缺點表現(xiàn)為技術(shù)力量分散。難以承接大型項目。不適應規(guī)模生產(chǎn)；各綜合所之間的業(yè)務結(jié)構(gòu)幾乎完全重疊，沒有探索進行適當?shù)膶I(yè)化分工。每個所的實力基本上就代表全院的整體水平；由于每個綜合所都是一個利益單元。對于技術(shù)提升和方案創(chuàng)作等不能盡快創(chuàng)造產(chǎn)值的工作缺乏動力；另外各綜合所成為相對封閉的內(nèi)部組織，不利于整體調(diào)控和全院組織協(xié)同效應的發(fā)揮，很多設計院內(nèi)已經(jīng)形成了比較嚴重的“諸侯經(jīng)濟”。
　因此．另外一些設計院正在嘗試著按照境外事務所的專業(yè)化組織模式。成立建筑所、結(jié)構(gòu)所和機電所。專業(yè)所的特點是有利于資源集中，將分散在各個綜合所內(nèi)的設計資源集中起來。有利于技術(shù)積累和技術(shù)發(fā)展。但同時一個項目必須由幾個專業(yè)所共同完成。造成溝通成本相對增加。
　作為中型建筑設計企業(yè)。如果采用綜合所模式．將有利于明確和監(jiān)控所級部門的責任及完成情況，但往往不利于整個企業(yè)的資源整合；而如果采用專業(yè)所模式，將有利于整個企業(yè)技術(shù)資源、人力資源的整合，但所級部門的責任往往不清晰，溝通成本加大。因此，這兩種模式無所謂優(yōu)劣，關(guān)鍵看是否適應市場環(huán)境的變化、企業(yè)的戰(zhàn)略定位以及當前階段的管理水平和人力資源水平。一般而言。對于中型建筑設計企業(yè)，綜合所模式適合企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的“沖量”，爭取更大的市場份額。而隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的壯大，專業(yè)所模式則更能聚焦細分市場，提升企業(yè)核心競爭力。
　選擇三：在企業(yè)生產(chǎn)模式上是選擇項目管理還是傳統(tǒng)的設計管理傳統(tǒng)的設計管理采用行政或技術(shù)層級式的組織機構(gòu)。而項目管理采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，具體而言就是當一個項目確立以后．公司任命項目經(jīng)理。并要組建一個以項目經(jīng)理為領(lǐng)導的項目組。項目組的成員根據(jù)項目的范圍、規(guī)模和復雜程度分別由各專業(yè)部門委派。在項目實施過程中，項目組成員接受項目經(jīng)理和專業(yè)部門的雙重領(lǐng)導。項目管理的主要內(nèi)容是對項目的進度、成本和質(zhì)量等實行全方位和全過程的控制。