培訓管理系統(tǒng)
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解讀傳媒大亨默多克家族企業(yè)管理
中國有句俗話：“富不過三代”，即“一代創(chuàng)，二代守，三代耗，四代敗”。家族成員參與企業(yè)經(jīng)營的人數(shù)越多、杰出人才越多、董事成員越多，越不利于代際傳承。
這其實不算是“中國特色”。在傳統(tǒng)的歐美肥皂劇里，第三代搞砸爺爺輩創(chuàng)建的公司也是經(jīng)典的家族企業(yè)發(fā)展軌跡。而在現(xiàn)實生活中，卻很少有孫輩能夠上演這一幕，因為公司在那時往往已經(jīng)不復(fù)存在。
根據(jù)研究統(tǒng)計，美國家族企業(yè)在第二代的存活率只有30%，到第三代就只有14%，能傳承到第四代及以后的只剩3%。葡萄牙有“富裕農(nóng)民-貴族兒子-窮孫子”的說法，西班牙也有“酒店老板，富翁兒子，乞丐孫子”的俗語。德國有三個詞“創(chuàng)造，繼承，毀滅”，用來代表家族企業(yè)三代人的命運……
富不過三代的原因之一，就是接班問題。普華永道2010年11月針對1600個家族企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，幾乎一半沒有接班人計劃，只有四分之一擁有明確的接班人。大多數(shù)的接任都沒有經(jīng)過討論或者準備，公司掌舵者通常只是請來律師起草一份遺囑便算完成。這一問題在英國也不容樂觀。英國2/3的企業(yè)都是家族企業(yè)，由于缺少明確的接班人安排，估計只有1/5的企業(yè)能夠交過接力棒。
分析人士認為，造成家族企業(yè)后繼無人的原因有兩種：一是公司創(chuàng)立者太過熱愛自己一手打造的公司而不愿意退休，曾有一個企業(yè)家直到兒子68歲才給他簽署支票的權(quán)力，原因是企業(yè)家自己已經(jīng)92歲，手太抖沒法寫字;另一種極端則是企業(yè)家突發(fā)疾病身亡，留下不知所措的子女。此外，缺乏時間也是限制企業(yè)家制定繼任計劃的一大原因。
“家族企業(yè)”的經(jīng)營模式在德國正面臨被淘汰的危險。德國企業(yè)90%以上為家族企業(yè)，但目前1/3的德國家族企業(yè)難覓合適的接班人，僅2010年就有1800家企業(yè)放棄尋找接班人，甚至走向出售之路。很多家族企業(yè)的年輕人表示，對需要付出100%精力的事業(yè)沒有興趣，很多人寧可在大企業(yè)謀職或從事更自由的職業(yè)，也不愿走上家族接班人之路。
亞太區(qū)的情況也很糟糕。根據(jù)《亞太區(qū)財富報告》，88%的亞太區(qū)(除日本)富裕客戶以及75%的日本富?？蛻艟J為下一代日后缺乏妥善管理財富的能力。據(jù)統(tǒng)計，亞太區(qū)(日本除外)的富裕人士財富中，57%的財富來自經(jīng)營本身的業(yè)務(wù)，只有23%來自繼承財富，這說明亞太區(qū)財富結(jié)構(gòu)還屬于第一或第二代。
“如果說，企業(yè)第一代掌舵者可以以家庭情理為動力治理企業(yè)，那么第二代就應(yīng)該淡化情理，建立專業(yè)管理，而進入第三代掌權(quán)者，則必須超越家族情理，以專業(yè)管理為本，企業(yè)治理為重?！眰鞒袉栴}是家族企業(yè)的一大挑戰(zhàn)。復(fù)雜的傳承過程需要有序的計劃和控制，包括傳承的計劃、所有權(quán)的分配和職業(yè)經(jīng)理人的使用等，每一個環(huán)節(jié)都影響著代際傳承的成敗。而對繼承人進行有計劃的培養(yǎng)和教育被普遍認為是有效的家族企業(yè)傳承的重要因素。
默多克困局
美國咨詢公司貝恩在2010年的一份報告中指出，印度頂級的大企業(yè)中只有五分之一就繼承人問題咨詢了董事會意見。相比之下，60%的美國頂尖企業(yè)，每年都會在董事會上討論首席執(zhí)行官(CEO)的繼任者問題。當然，“每年討論”并不代表就有“定論”。81歲的美國籍傳媒大亨默多克，除了要處理新聞集團在英國的“竊聽門”丑聞，還要考慮家族繼承人選這一頭等大事。默多克與前兩任妻子共育有兩男兩女。他與現(xiàn)任妻子鄧文迪所生的2個孩子由于尚未成年，在財產(chǎn)協(xié)議中只有股權(quán)分紅，未來對新聞集團沒有實質(zhì)控制權(quán)。默多克620億美元的傳媒帝國繼承權(quán)之爭，主要在4名成年子女中展開。
41歲的拉克蘭是默多克的第三個孩子，也是長子，曾是默多克最寵愛的繼承人選。1989年，剛滿18歲的拉克蘭就被父親帶到澳大利亞《每日鏡報》實習培訓。拉克蘭逐漸掌管了新聞集團在澳大利亞的全部業(yè)務(wù)，并作為新聞集團的首席運營官接手北美地區(qū)的電視臺和出版業(yè)務(wù)。但是到了2005年，感覺自己在北美的權(quán)力被架空，加上與父親在鄧文迪女兒財產(chǎn)繼承權(quán)問題上的沖突，拉克蘭憤然辭職，從紐約回到悉尼，建立了自己的公司，并開始投身慈善事業(yè)。但他沒有與默多克家族決裂，他依然是新聞集團董事。
40歲的詹姆斯是默多克的小兒子，在哈佛讀的是電影和歷史學，沒等拿到學位就在1994年輟學，創(chuàng)辦了一家名為“拉酷”的唱片公司，專門出版發(fā)行說唱樂專輯。兩年后，唱片公司被新聞集團收購，詹姆斯順理成章地進入家族業(yè)務(wù)。從24歲開始，詹姆斯負責新聞集團在美國的數(shù)字出版業(yè)務(wù);27歲成為新聞集團在亞洲的星空衛(wèi)視執(zhí)行主席;30歲擔任英國天空廣播公司的總裁。從大兒子的出走中吸取教訓，默多克盡量給詹姆斯放權(quán)。2007年，默多克將新聞集團在歐洲和亞洲的業(yè)務(wù)整合，全部交給詹姆斯打理。詹姆斯開始在新聞集團的紐約總部安插自己的人馬，為后默多克時代的接班進行鋪墊，卻引發(fā)默多克的懷疑和不滿。2011年曝光的英國“竊聽門”事件讓父子矛盾一觸即發(fā)。如今的詹姆斯辭去了英國《泰晤士報》和《太陽報》的董事職務(wù)，僅保留新聞國際集團執(zhí)行主席一職，但對英國業(yè)務(wù)已很少插手。默多克的長女普魯?shù)撬刮磪⑴c家族生意;次女伊麗莎白雖然也在新聞集團工作，卻一直遠離核心業(yè)務(wù)。對于81歲的默多克而言，重新挑選和培養(yǎng)接班人的時間可能不多了，新聞集團是否能夠撐到默多克第三代也是個未知數(shù)。
傳承典范
有人曾指出，華人家族企業(yè)“富不過三代”，可能是因為諸子均產(chǎn)的“分家”習俗。而國外的長子繼承制完全避免了家庭財產(chǎn)的大鍋飯傾向和平均主義分配，把財產(chǎn)集中起來單傳給長子，而不使其分散于子女。
就拿新加坡著名飲食公司“楊協(xié)成”來說，這個品牌源于楊仁溜901年在福建漳州創(chuàng)辦的醬油企業(yè)。楊仁溜共育有8個子女，5男3女。1935年，楊仁溜由于身體狀況欠佳，把醬油廠交由年僅22歲的長子楊天恩管理。由于當時中國政局動蕩，楊家兄弟決定到新加坡發(fā)展。隨著楊協(xié)成各項業(yè)務(wù)在新加坡的不斷成長，楊家在1956年將醬油廠改為有限公司。楊天恩把楊協(xié)成醬廠的資產(chǎn)分成7份，由5兄弟和孫子至明、至杰各得1份。這為后來家族內(nèi)訌埋下隱患。1969年，楊協(xié)成掛牌成為公共公司，1975年在馬來西亞股票交易所上市。1985年楊天恩過世后，楊氏家族成員內(nèi)部開始不斷就投資決策與管理理念出現(xiàn)分歧。1993年以后，楊協(xié)成雖然采用多數(shù)形式的集體決策方式，但由于家族成員越來越多，帶來了決策和執(zhí)行上的困難，不久楊氏家族關(guān)系的徹底破裂，家族企業(yè)就此瓦解。
在“胡潤全球最古老的家族企業(yè)榜”上，處于榜首位置的是日本大阪寺廟建筑企業(yè)金剛組，擁有1400多年的歷史，現(xiàn)在已經(jīng)傳到第40代。日本的企業(yè)像三井、三菱、住友、安田等，都是幾百年歷史的家族企業(yè)。這些日本家族企業(yè)實行的基本都是“單子繼承制”，即家族事業(yè)只會傳給下一代中的一位成員，而其他成員則要被“掃地出門”。這么做的目的很簡單，就是為了防止“內(nèi)斗”。一般情況下，日本家族企業(yè)的繼承者將是下一代中長子，或其他能力比較強的創(chuàng)始人子孫。
但是，如果創(chuàng)始人認為他的兒子并不具備接管企業(yè)的能力，或者兒子不愿意接管企業(yè)，那么，他也會在公司的年輕人中，物色一個能力最強的小伙子，把一個女兒嫁給他并舉行儀式，讓其成為“養(yǎng)子”，然后由這個“女婿養(yǎng)子”成為家族的掌門人，并正式掌管企業(yè)。如安田財閥的創(chuàng)始人安田善次郎，雖然他自己有兒子，但卻選擇了“女婿養(yǎng)子”作為自己的繼承人;松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助，也是將公司交給了“女婿養(yǎng)子”松下正治(本姓平田)。
相比日本企業(yè)的“單子傳承制”，歐美等國的企業(yè)則是通過不斷完善經(jīng)理人法治體系，實現(xiàn)家族對其所擁有企業(yè)的管理。歐美的家族企業(yè)，一般并不會因為本家族是企業(yè)的“主人”，而過于強調(diào)對企業(yè)的日常經(jīng)營管理權(quán)。如果家族的“接班人”并不適合接管企業(yè)，他們會選擇職業(yè)經(jīng)理人來對企業(yè)進行管理。或者采取類似“托孤”的做法，即建立一個由律師、銀行家及職業(yè)經(jīng)理人等成員組成的團隊，共同協(xié)助繼承人管理企業(yè)。
剛剛走過100年的美國卡內(nèi)基公司，如今的全球總裁兼CEO彼得·韓鐸是公司歷史上第一位職業(yè)經(jīng)理人。他曾表示：“目前公司里有5名卡內(nèi)基家庭成員在董事會和管理層。上世紀90年代，我開始做咨詢工作，卡內(nèi)基就是我的客戶之一。卡內(nèi)基創(chuàng)始人的女兒多娜十分肯定我的工作，所以請我為卡內(nèi)基工作。她說，卡內(nèi)基是家族企業(yè)，希望可以永遠傳承下去，而引進外界專業(yè)管理有利于企業(yè)的長期發(fā)展。當然，卡內(nèi)基家族給予我充分的信任，我也沒有讓他們失望?！?br>
實際上，眾多的歐美家族企業(yè)，其中許多并非完全意義上的由某個家族實際統(tǒng)治，而是憑借多數(shù)股權(quán)來掌握公司的控制權(quán)。例如家族企業(yè)排名第一的沃爾瑪和排名第二的福特，沃頓家族和福特家族分別占有38%和40%的股權(quán)。復(fù)旦大學經(jīng)濟學院中國社會主義市場經(jīng)濟研究中心副主任陳釗介紹，在股權(quán)安排上，這些家族企業(yè)主要有兩大方式，一是分散化股權(quán)安排;二是集中化股權(quán)安排。“前者主要是較大型的家族企業(yè)，后者主要是較小的家族企業(yè)。”第一種安排的目的在于讓盡可能多的家族成員持有公司股份，在這類家族企業(yè)中，家族通常只扮演政策制定者的角色，日常經(jīng)營管理則交給外聘的專業(yè)人員;第二種安排只對在企業(yè)工作或在企業(yè)任職的家族成員分配股權(quán)。這種安排注重控制所有權(quán)而非管理權(quán)，著眼于保證家族權(quán)力的世代持續(xù)。
丹麥的嘉士伯家族也是一個很好的例子。全球第四大啤酒集團嘉士伯的創(chuàng)始人J.C·雅各布森在1876年設(shè)立了基金會，規(guī)定基金會始終是嘉士伯集團的所有人。如今的嘉士伯集團雖然是職業(yè)經(jīng)理人掌權(quán)，但嘉士伯家族的成員仍然擁有董事會51%的投票權(quán)和集團25%的股本，對于集團運作有重大決策權(quán)。原則上，嘉士伯家族的成員有一條底線：堅決不出售嘉士伯集團。其他時候，他們都會聽從CEO等管理層的意見。
保時捷家族的故事也很有借鑒意義。世界上第一部以保時捷命名的汽車Lohner Porsche誕生于1900年，以其設(shè)計者費迪南德·保時捷命名。他1931年在斯圖加特成立了保時捷設(shè)計與研究公司。二戰(zhàn)結(jié)束后，保時捷公司拆分成了兩個：一個在奧地利，是貿(mào)易公司，由費迪南德的女兒路易斯掌管;另一個就是汽車公司，在德國，由費迪南德的兒子費利掌管。1951年，當76歲的費迪南德逝世時，費利全面接過了保時捷公司的經(jīng)營權(quán)。1972年，保時捷成功轉(zhuǎn)型為股份公司。同時，路易斯在奧地利也把保時捷發(fā)展為奧地利最大的私人貿(mào)易公司。但當保時捷傳承到第三代時，由于費迪南德的孫子巴茨、彼得和外孫費迪南德·皮耶希等人爭奪公司權(quán)力，導(dǎo)致家族人員最終全部退出公司的經(jīng)營管理層，只擁有董事的權(quán)利，保留對公司高層管理人員的決定權(quán)。而來自家族外的職業(yè)經(jīng)理人彼得·舒茨和偉德萊茵·偉爾德金等讓保時捷這個家族企業(yè)重新煥發(fā)了活力。
對此，李秀娟表示，家族成員參與企業(yè)經(jīng)營的人數(shù)越多、杰出人才越多、董事成員越多，越不利于代際傳承。“企業(yè)任職的同代家族董事成員最少化”可能一定程度上會妨礙有能力的家庭成員在企業(yè)中發(fā)揮應(yīng)有的作用，但這種結(jié)果與保時捷的全員引退相比還是更好些。雖然多位家族成員處于企業(yè)經(jīng)營核心也許不總會發(fā)生沖突和矛盾，但是卻不能保證兩代、三代甚至數(shù)代后這些家族成員依然能夠相濡以沫，志同道合。
來源：搜狐網(wǎng)
這其實不算是“中國特色”。在傳統(tǒng)的歐美肥皂劇里，第三代搞砸爺爺輩創(chuàng)建的公司也是經(jīng)典的家族企業(yè)發(fā)展軌跡。而在現(xiàn)實生活中，卻很少有孫輩能夠上演這一幕，因為公司在那時往往已經(jīng)不復(fù)存在。
根據(jù)研究統(tǒng)計，美國家族企業(yè)在第二代的存活率只有30%，到第三代就只有14%，能傳承到第四代及以后的只剩3%。葡萄牙有“富裕農(nóng)民-貴族兒子-窮孫子”的說法，西班牙也有“酒店老板，富翁兒子，乞丐孫子”的俗語。德國有三個詞“創(chuàng)造，繼承，毀滅”，用來代表家族企業(yè)三代人的命運……
富不過三代的原因之一，就是接班問題。普華永道2010年11月針對1600個家族企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，幾乎一半沒有接班人計劃，只有四分之一擁有明確的接班人。大多數(shù)的接任都沒有經(jīng)過討論或者準備，公司掌舵者通常只是請來律師起草一份遺囑便算完成。這一問題在英國也不容樂觀。英國2/3的企業(yè)都是家族企業(yè)，由于缺少明確的接班人安排，估計只有1/5的企業(yè)能夠交過接力棒。
分析人士認為，造成家族企業(yè)后繼無人的原因有兩種：一是公司創(chuàng)立者太過熱愛自己一手打造的公司而不愿意退休，曾有一個企業(yè)家直到兒子68歲才給他簽署支票的權(quán)力，原因是企業(yè)家自己已經(jīng)92歲，手太抖沒法寫字;另一種極端則是企業(yè)家突發(fā)疾病身亡，留下不知所措的子女。此外，缺乏時間也是限制企業(yè)家制定繼任計劃的一大原因。
“家族企業(yè)”的經(jīng)營模式在德國正面臨被淘汰的危險。德國企業(yè)90%以上為家族企業(yè)，但目前1/3的德國家族企業(yè)難覓合適的接班人，僅2010年就有1800家企業(yè)放棄尋找接班人，甚至走向出售之路。很多家族企業(yè)的年輕人表示，對需要付出100%精力的事業(yè)沒有興趣，很多人寧可在大企業(yè)謀職或從事更自由的職業(yè)，也不愿走上家族接班人之路。
亞太區(qū)的情況也很糟糕。根據(jù)《亞太區(qū)財富報告》，88%的亞太區(qū)(除日本)富裕客戶以及75%的日本富?？蛻艟J為下一代日后缺乏妥善管理財富的能力。據(jù)統(tǒng)計，亞太區(qū)(日本除外)的富裕人士財富中，57%的財富來自經(jīng)營本身的業(yè)務(wù)，只有23%來自繼承財富，這說明亞太區(qū)財富結(jié)構(gòu)還屬于第一或第二代。
“如果說，企業(yè)第一代掌舵者可以以家庭情理為動力治理企業(yè)，那么第二代就應(yīng)該淡化情理，建立專業(yè)管理，而進入第三代掌權(quán)者，則必須超越家族情理，以專業(yè)管理為本，企業(yè)治理為重?！眰鞒袉栴}是家族企業(yè)的一大挑戰(zhàn)。復(fù)雜的傳承過程需要有序的計劃和控制，包括傳承的計劃、所有權(quán)的分配和職業(yè)經(jīng)理人的使用等，每一個環(huán)節(jié)都影響著代際傳承的成敗。而對繼承人進行有計劃的培養(yǎng)和教育被普遍認為是有效的家族企業(yè)傳承的重要因素。
默多克困局
美國咨詢公司貝恩在2010年的一份報告中指出，印度頂級的大企業(yè)中只有五分之一就繼承人問題咨詢了董事會意見。相比之下，60%的美國頂尖企業(yè)，每年都會在董事會上討論首席執(zhí)行官(CEO)的繼任者問題。當然，“每年討論”并不代表就有“定論”。81歲的美國籍傳媒大亨默多克，除了要處理新聞集團在英國的“竊聽門”丑聞，還要考慮家族繼承人選這一頭等大事。默多克與前兩任妻子共育有兩男兩女。他與現(xiàn)任妻子鄧文迪所生的2個孩子由于尚未成年，在財產(chǎn)協(xié)議中只有股權(quán)分紅，未來對新聞集團沒有實質(zhì)控制權(quán)。默多克620億美元的傳媒帝國繼承權(quán)之爭，主要在4名成年子女中展開。
41歲的拉克蘭是默多克的第三個孩子，也是長子，曾是默多克最寵愛的繼承人選。1989年，剛滿18歲的拉克蘭就被父親帶到澳大利亞《每日鏡報》實習培訓。拉克蘭逐漸掌管了新聞集團在澳大利亞的全部業(yè)務(wù)，并作為新聞集團的首席運營官接手北美地區(qū)的電視臺和出版業(yè)務(wù)。但是到了2005年，感覺自己在北美的權(quán)力被架空，加上與父親在鄧文迪女兒財產(chǎn)繼承權(quán)問題上的沖突，拉克蘭憤然辭職，從紐約回到悉尼，建立了自己的公司，并開始投身慈善事業(yè)。但他沒有與默多克家族決裂，他依然是新聞集團董事。
40歲的詹姆斯是默多克的小兒子，在哈佛讀的是電影和歷史學，沒等拿到學位就在1994年輟學，創(chuàng)辦了一家名為“拉酷”的唱片公司，專門出版發(fā)行說唱樂專輯。兩年后，唱片公司被新聞集團收購，詹姆斯順理成章地進入家族業(yè)務(wù)。從24歲開始，詹姆斯負責新聞集團在美國的數(shù)字出版業(yè)務(wù);27歲成為新聞集團在亞洲的星空衛(wèi)視執(zhí)行主席;30歲擔任英國天空廣播公司的總裁。從大兒子的出走中吸取教訓，默多克盡量給詹姆斯放權(quán)。2007年，默多克將新聞集團在歐洲和亞洲的業(yè)務(wù)整合，全部交給詹姆斯打理。詹姆斯開始在新聞集團的紐約總部安插自己的人馬，為后默多克時代的接班進行鋪墊，卻引發(fā)默多克的懷疑和不滿。2011年曝光的英國“竊聽門”事件讓父子矛盾一觸即發(fā)。如今的詹姆斯辭去了英國《泰晤士報》和《太陽報》的董事職務(wù)，僅保留新聞國際集團執(zhí)行主席一職，但對英國業(yè)務(wù)已很少插手。默多克的長女普魯?shù)撬刮磪⑴c家族生意;次女伊麗莎白雖然也在新聞集團工作，卻一直遠離核心業(yè)務(wù)。對于81歲的默多克而言，重新挑選和培養(yǎng)接班人的時間可能不多了，新聞集團是否能夠撐到默多克第三代也是個未知數(shù)。
傳承典范
有人曾指出，華人家族企業(yè)“富不過三代”，可能是因為諸子均產(chǎn)的“分家”習俗。而國外的長子繼承制完全避免了家庭財產(chǎn)的大鍋飯傾向和平均主義分配，把財產(chǎn)集中起來單傳給長子，而不使其分散于子女。
就拿新加坡著名飲食公司“楊協(xié)成”來說，這個品牌源于楊仁溜901年在福建漳州創(chuàng)辦的醬油企業(yè)。楊仁溜共育有8個子女，5男3女。1935年，楊仁溜由于身體狀況欠佳，把醬油廠交由年僅22歲的長子楊天恩管理。由于當時中國政局動蕩，楊家兄弟決定到新加坡發(fā)展。隨著楊協(xié)成各項業(yè)務(wù)在新加坡的不斷成長，楊家在1956年將醬油廠改為有限公司。楊天恩把楊協(xié)成醬廠的資產(chǎn)分成7份，由5兄弟和孫子至明、至杰各得1份。這為后來家族內(nèi)訌埋下隱患。1969年，楊協(xié)成掛牌成為公共公司，1975年在馬來西亞股票交易所上市。1985年楊天恩過世后，楊氏家族成員內(nèi)部開始不斷就投資決策與管理理念出現(xiàn)分歧。1993年以后，楊協(xié)成雖然采用多數(shù)形式的集體決策方式，但由于家族成員越來越多，帶來了決策和執(zhí)行上的困難，不久楊氏家族關(guān)系的徹底破裂，家族企業(yè)就此瓦解。
在“胡潤全球最古老的家族企業(yè)榜”上，處于榜首位置的是日本大阪寺廟建筑企業(yè)金剛組，擁有1400多年的歷史，現(xiàn)在已經(jīng)傳到第40代。日本的企業(yè)像三井、三菱、住友、安田等，都是幾百年歷史的家族企業(yè)。這些日本家族企業(yè)實行的基本都是“單子繼承制”，即家族事業(yè)只會傳給下一代中的一位成員，而其他成員則要被“掃地出門”。這么做的目的很簡單，就是為了防止“內(nèi)斗”。一般情況下，日本家族企業(yè)的繼承者將是下一代中長子，或其他能力比較強的創(chuàng)始人子孫。
但是，如果創(chuàng)始人認為他的兒子并不具備接管企業(yè)的能力，或者兒子不愿意接管企業(yè)，那么，他也會在公司的年輕人中，物色一個能力最強的小伙子，把一個女兒嫁給他并舉行儀式，讓其成為“養(yǎng)子”，然后由這個“女婿養(yǎng)子”成為家族的掌門人，并正式掌管企業(yè)。如安田財閥的創(chuàng)始人安田善次郎，雖然他自己有兒子，但卻選擇了“女婿養(yǎng)子”作為自己的繼承人;松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助，也是將公司交給了“女婿養(yǎng)子”松下正治(本姓平田)。
相比日本企業(yè)的“單子傳承制”，歐美等國的企業(yè)則是通過不斷完善經(jīng)理人法治體系，實現(xiàn)家族對其所擁有企業(yè)的管理。歐美的家族企業(yè)，一般并不會因為本家族是企業(yè)的“主人”，而過于強調(diào)對企業(yè)的日常經(jīng)營管理權(quán)。如果家族的“接班人”并不適合接管企業(yè)，他們會選擇職業(yè)經(jīng)理人來對企業(yè)進行管理。或者采取類似“托孤”的做法，即建立一個由律師、銀行家及職業(yè)經(jīng)理人等成員組成的團隊，共同協(xié)助繼承人管理企業(yè)。
剛剛走過100年的美國卡內(nèi)基公司，如今的全球總裁兼CEO彼得·韓鐸是公司歷史上第一位職業(yè)經(jīng)理人。他曾表示：“目前公司里有5名卡內(nèi)基家庭成員在董事會和管理層。上世紀90年代，我開始做咨詢工作，卡內(nèi)基就是我的客戶之一。卡內(nèi)基創(chuàng)始人的女兒多娜十分肯定我的工作，所以請我為卡內(nèi)基工作。她說，卡內(nèi)基是家族企業(yè)，希望可以永遠傳承下去，而引進外界專業(yè)管理有利于企業(yè)的長期發(fā)展。當然，卡內(nèi)基家族給予我充分的信任，我也沒有讓他們失望?！?br>
實際上，眾多的歐美家族企業(yè)，其中許多并非完全意義上的由某個家族實際統(tǒng)治，而是憑借多數(shù)股權(quán)來掌握公司的控制權(quán)。例如家族企業(yè)排名第一的沃爾瑪和排名第二的福特，沃頓家族和福特家族分別占有38%和40%的股權(quán)。復(fù)旦大學經(jīng)濟學院中國社會主義市場經(jīng)濟研究中心副主任陳釗介紹，在股權(quán)安排上，這些家族企業(yè)主要有兩大方式，一是分散化股權(quán)安排;二是集中化股權(quán)安排。“前者主要是較大型的家族企業(yè)，后者主要是較小的家族企業(yè)。”第一種安排的目的在于讓盡可能多的家族成員持有公司股份，在這類家族企業(yè)中，家族通常只扮演政策制定者的角色，日常經(jīng)營管理則交給外聘的專業(yè)人員;第二種安排只對在企業(yè)工作或在企業(yè)任職的家族成員分配股權(quán)。這種安排注重控制所有權(quán)而非管理權(quán)，著眼于保證家族權(quán)力的世代持續(xù)。
丹麥的嘉士伯家族也是一個很好的例子。全球第四大啤酒集團嘉士伯的創(chuàng)始人J.C·雅各布森在1876年設(shè)立了基金會，規(guī)定基金會始終是嘉士伯集團的所有人。如今的嘉士伯集團雖然是職業(yè)經(jīng)理人掌權(quán)，但嘉士伯家族的成員仍然擁有董事會51%的投票權(quán)和集團25%的股本，對于集團運作有重大決策權(quán)。原則上，嘉士伯家族的成員有一條底線：堅決不出售嘉士伯集團。其他時候，他們都會聽從CEO等管理層的意見。
保時捷家族的故事也很有借鑒意義。世界上第一部以保時捷命名的汽車Lohner Porsche誕生于1900年，以其設(shè)計者費迪南德·保時捷命名。他1931年在斯圖加特成立了保時捷設(shè)計與研究公司。二戰(zhàn)結(jié)束后，保時捷公司拆分成了兩個：一個在奧地利，是貿(mào)易公司，由費迪南德的女兒路易斯掌管;另一個就是汽車公司，在德國，由費迪南德的兒子費利掌管。1951年，當76歲的費迪南德逝世時，費利全面接過了保時捷公司的經(jīng)營權(quán)。1972年，保時捷成功轉(zhuǎn)型為股份公司。同時，路易斯在奧地利也把保時捷發(fā)展為奧地利最大的私人貿(mào)易公司。但當保時捷傳承到第三代時，由于費迪南德的孫子巴茨、彼得和外孫費迪南德·皮耶希等人爭奪公司權(quán)力，導(dǎo)致家族人員最終全部退出公司的經(jīng)營管理層，只擁有董事的權(quán)利，保留對公司高層管理人員的決定權(quán)。而來自家族外的職業(yè)經(jīng)理人彼得·舒茨和偉德萊茵·偉爾德金等讓保時捷這個家族企業(yè)重新煥發(fā)了活力。
對此，李秀娟表示，家族成員參與企業(yè)經(jīng)營的人數(shù)越多、杰出人才越多、董事成員越多，越不利于代際傳承。“企業(yè)任職的同代家族董事成員最少化”可能一定程度上會妨礙有能力的家庭成員在企業(yè)中發(fā)揮應(yīng)有的作用，但這種結(jié)果與保時捷的全員引退相比還是更好些。雖然多位家族成員處于企業(yè)經(jīng)營核心也許不總會發(fā)生沖突和矛盾，但是卻不能保證兩代、三代甚至數(shù)代后這些家族成員依然能夠相濡以沫，志同道合。
來源：搜狐網(wǎng)
