房地產(chǎn)erp正能量釋放 CIO價值數(shù)據(jù)來證明

兩年半左右的時間，可以實施到什么地步，會為企業(yè)帶來怎樣的改變?一定有質(zhì)疑的聲音說，兩年半還不夠一套房地產(chǎn)erp的實施期呢，何來價值?

73.8分、69.68分，根據(jù)這兩個數(shù)字又會得出怎樣的結(jié)果?這個數(shù)字又意味著什么?

華泰集團2009年9月引進(jìn)NC-房地產(chǎn)erp，替換原先單工廠版的房地產(chǎn)erp系統(tǒng)，以滿足華泰集團整個集團管控的需求。接下來我們將用不止一個數(shù)字來說明用兩年半時間建設(shè)的房地產(chǎn)erp的成功，同時用一套完整的信息化評估體系來證明信息化在華泰集團整個管控中所處的地位。

上半年超10億利潤信息化是助力

追溯華泰集團的歷史，從1976年一臺年產(chǎn)能不足千噸的小紙機起步，到今天擁有總資產(chǎn)300億、造紙產(chǎn)能400萬噸、產(chǎn)能200萬噸、全國十多個產(chǎn)業(yè)、52個分子公司的全球最大的高檔新聞紙生產(chǎn)基地、全國最大的鹽化工基地。

其實近幾年全球經(jīng)濟環(huán)境并不令人如意，華泰集團是面向全球市場的，在很大程度上也受到一定的沖擊。但是在2011年我們依然實現(xiàn)了銷售收入270億元、利潤18.8億元。而今年上半年的成績也更為可觀，完成銷售收入146.7億元、利潤10.2億元。

這個利潤背后所支撐的是什么呢?最重要的原因是得益于在集團管控思想下部署的管理信息系統(tǒng)。從底層到高層，根據(jù)業(yè)務(wù)的具體特點，在IT的結(jié)合上也更為針對性。目前華泰集團的主要層次從低到高是針對總部制造和核心產(chǎn)業(yè)實施集團全面運營管控;對于產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)則實現(xiàn)集團戰(zhàn)略管控;而對于第三產(chǎn)業(yè)和合資企業(yè)，則強調(diào)集團財務(wù)管控，以強強聯(lián)合戰(zhàn)略應(yīng)對。

華泰集團的整個集團管控思想一直作為整個集團發(fā)展的根本，而在IT系統(tǒng)的選擇上也必須以此為基準(zhǔn)。為了更好地實現(xiàn)集團管控，2009年9月引進(jìn)的erp系統(tǒng)NC-房地產(chǎn)erp，目前為止有52個法人公司上線、實施了100多個業(yè)務(wù)子模塊、梳理了120多個業(yè)務(wù)流程、建立了260多個系統(tǒng)電子臺賬、300多張系統(tǒng)報表;建立4個集中、5個統(tǒng)一、6個深化、7個體系的集團化管理信息和決策支持系統(tǒng)，真正實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化、訂單生產(chǎn)集成化、客戶和供應(yīng)商協(xié)同化、生產(chǎn)與管理對接數(shù)字化、高層戰(zhàn)略決策智能化。

從這幾個數(shù)字可以看到經(jīng)過兩年半的時間華泰房地產(chǎn)erp所完成的進(jìn)度，但是對于公司而言恐還需要看到更具說服力的數(shù)字來說明，以上這些數(shù)字的價值。

信息化評估體系評估華泰集團：B級總體高級水平

其實作為而言，有時也很困惑，一方面在實施房地產(chǎn)erp時所背負(fù)的壓力，一方面系統(tǒng)逐步上線后的成就感。但是在這兩點都經(jīng)歷之后，則依然可能會面對公司層面的褒貶不一。

這次房地產(chǎn)erp從實施角度來說，是很成功的，在進(jìn)度上也都符合需求。但是其價值依然無法去說明。今年4月下旬，erp系統(tǒng)將信息化評估體系引入華泰集團，對整個集團全面展開信息化實施效果和價值調(diào)研評估。

評估的總結(jié)果是根據(jù)信息化效果和信息化應(yīng)用得分率來決定的，在這次評估中，華泰集團信息化效果得分率是73.8分，信息化應(yīng)用得分率是69.68分，最終的初管理信息化總體水平是B級總體高級水平。

通過這次評估，我們可以直觀地通過一系列數(shù)據(jù)看到之前所實施的房地產(chǎn)erp對于華泰集團各個環(huán)節(jié)所帶來的改變。

改變一：規(guī)范基礎(chǔ) 實現(xiàn)精細(xì)化管理

基礎(chǔ)物料從8萬種規(guī)范到3.4萬種;客戶檔案從7994家規(guī)范到2127家;供應(yīng)商從6000余家規(guī)范到3000家;會計科目由11863種規(guī)范至389種……

這系列數(shù)據(jù)上的顯示都是信息化在基礎(chǔ)應(yīng)用層面帶來的最直觀的改變：基礎(chǔ)檔案統(tǒng)一分類編碼、命名、添加、使用。

其實對于歷史較為悠久、業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)而言，最恐懼的應(yīng)該是對以往資料的整理、直面最基本的漏洞。但是信息化很大的價值也在于此。

因此通過整個信息化的建設(shè)，我們集團也直面企業(yè)綜合管控和協(xié)同中的問題，發(fā)現(xiàn)并解決管理中漏洞近260個，諸如最基本的試用產(chǎn)品出入庫不走系統(tǒng)問題。

要想真正的實現(xiàn)集團管控，就需要從最基礎(chǔ)的層面打造這樣的基礎(chǔ)，從最底層的IT體系就需匹配集團管理的模式，并讓IT的基因植入集團業(yè)務(wù)發(fā)展的各個環(huán)節(jié)。

此次的房地產(chǎn)erp建設(shè)，華泰集團就實現(xiàn)了IT體系與集團管理模式匹配，以及讓信息化廣泛融入集團運營業(yè)務(wù)，實現(xiàn)的精細(xì)化。

改變二：加強協(xié)同實現(xiàn)企業(yè)一體化供應(yīng)鏈

通過條碼與產(chǎn)品出入庫集成，大大提高出入庫效率和現(xiàn)存量的準(zhǔn)確性，出入庫時間由2-4小時/天減少到1分鐘/天以內(nèi)，即實現(xiàn)實時出入庫，保管人員壓縮30-50%。

以上是最基本的針對產(chǎn)品的出入庫協(xié)同，所帶來的結(jié)果。在此次系統(tǒng)建設(shè)中，我們實現(xiàn)了產(chǎn)品發(fā)貨與銷售、物流、計量和財務(wù)的協(xié)同，整個一體化的集成應(yīng)用，以避免了多發(fā)貨、發(fā)錯貨、運費多結(jié)算的漏洞。相較于從前，發(fā)貨及結(jié)算準(zhǔn)確率提高到100%，效率至少提高50%。

在實現(xiàn)協(xié)同時，我們將整個目光放到集團的整個供應(yīng)鏈中，在每個環(huán)節(jié)都打通。因此在采購貨與計量、質(zhì)檢、入庫、結(jié)算這個前期環(huán)節(jié)，同樣做到協(xié)同，提高采購入庫效率至少50%，人員壓縮20-40%。

進(jìn)入生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，也同樣實現(xiàn)了一體化協(xié)同，即生產(chǎn)制造與銷售、采購、工藝、質(zhì)檢、入庫的協(xié)同。

通過各個環(huán)節(jié)的打通，真正實現(xiàn)一體化供應(yīng)鏈。信息化前后，整個集團計劃協(xié)同效率、運營效率、綜合管理效率也有著明顯的提升。

改變?nèi)杭訌姽芸?降低經(jīng)營風(fēng)險

通過資金集中監(jiān)控+收支兩條線管理模式，年可節(jié)約或降低財務(wù)費用、成本達(dá)3000萬元以上。

資金管控能力的加強，一方面是資金的安全性提高，另一方面最顯現(xiàn)的結(jié)果就是資金利用效果有著明顯的提升。

華泰集團對于資金的整個管控通過幾個手段實現(xiàn)，即資金管控模式、資金付款監(jiān)控、流動資金定額控制、風(fēng)險管控、資金支付安全控制和高層審批權(quán)限保障。

除了從整體上去管控資金之外，在每個環(huán)節(jié)如采購、物資、銷售等節(jié)點去保障資金的合理使用、控制其流向、保障安全。

人、財、政、物、流、法每個環(huán)節(jié)都不忽略，每個環(huán)節(jié)都有著嚴(yán)格的指標(biāo)。

在整個集團管控中，華泰集團通過erp系統(tǒng)NC-房地產(chǎn)erp系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)了事前預(yù)警、事中控制、事后分析評價，由結(jié)果控制轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程監(jiān)控;建立了及時、準(zhǔn)確、全面地反映華泰集團的經(jīng)營信息，具有強大功能的分析、查詢體系，充分適應(yīng)集團戰(zhàn)略發(fā)展需要的、完整的信息化管理平臺，實現(xiàn)了預(yù)期的集團管控目標(biāo)，全面提升了華泰集團的核心競爭力。

系統(tǒng)上線后 CIO職能何在？

上述的各種改變，在erp系統(tǒng)信息化評估體系引入華泰集團IT系統(tǒng)建設(shè)中，會很直觀地看到這次房地產(chǎn)erp的價值。而對于CIO而言，是否每次都只能等待這樣的評估?在眾多CIO抱怨價值無法體現(xiàn)、IT無法得到重視之時，是否應(yīng)主動尋求一些結(jié)果。

erp系統(tǒng)信息化評估體系除了對信息化的結(jié)果以量化呈現(xiàn)之外，更帶來的是一種思想，即時刻分析信息化的結(jié)果。

華泰集團我們也嘗試了對一些結(jié)果利用IT手段主動進(jìn)行分析，如通過對原煤采購進(jìn)行系統(tǒng)自動優(yōu)質(zhì)價結(jié)算，年可避免采購結(jié)算漏洞損失3000萬元以上。實施每一個系統(tǒng)、引入每個IT工具，都應(yīng)主動問結(jié)果如何。這應(yīng)該也是未來CIO在企業(yè)中地位提升的核心。

目前華泰集團已成立信息化管理公司，也足夠見集團對于IT的重視。

同時根據(jù)此次評估，除了量化價值，也更讓我們看到還需提升的地方。在整個集團管控能力評估上，可以明顯看到華泰集團在資金管控、運營能力、風(fēng)險管控都做的不錯，但是在業(yè)務(wù)流程重組、集團管理等層面還需加強。而整個房地產(chǎn)erp完全釋放能量，還需要在條碼集成、全面預(yù)算、全決策分析等各個階段的完善和實施。

責(zé)編：羅信

發(fā)布：2007-03-23 14:27 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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