超市防損：超市生鮮損耗控制三要點(diǎn)

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在超市中，生鮮經(jīng)營既是重點(diǎn)，更是難點(diǎn)，其核心就是損耗難以控制。生鮮經(jīng)營損耗是超市經(jīng)營管理中使用頻率較高的一詞，但在工作實(shí)踐中理解也不盡相同。有的人認(rèn)為損耗就是商品破損、缺少;有的人認(rèn)為是失竊損失;有的人認(rèn)為是加工食品的廢品。

美國食品營銷協(xié)會(huì)(FMI)在《超市防范手冊》中對“超市損耗”的定義為：“損耗是店鋪收取貨物時(shí)，商品零售值與售出后獲取的零售值之間的差額。”

事實(shí)上，生鮮損耗貫穿了生鮮經(jīng)營的每個(gè)環(huán)節(jié)，以下就從訂貨、收貨、陳列整理三個(gè)方面，下面就結(jié)合案例具體說明。

訂貨控制

損耗控制的第一步是訂貨。訂貨是損耗控制的源頭，只有科學(xué)合理的訂貨，才能做到把緊損耗控制的大門。

曾經(jīng)某免費(fèi)文檔管理系統(tǒng)人員認(rèn)為，春節(jié)期間是豬肉消費(fèi)的高峰，而春節(jié)期間屠宰廠、攤販均關(guān)門，所以在臘月29購進(jìn)了10噸半片豬肉，以期春節(jié)期間取得良好的銷售。

實(shí)際上根據(jù)傳統(tǒng)，中國人在春節(jié)前就購足了年貨，很少春節(jié)期間割豬肉回家的，甚至有的地區(qū)講究初一不動(dòng)火，所以這10噸豬肉幾乎沒有銷售出去。

2天后，豬皮干了，如果再往后放，豬肉要變質(zhì)，就只能扔了，所以不得不趕緊冷凍起來。根據(jù)工作手冊，冷凍豬肉不得解凍做鮮豬肉銷售，而本地消費(fèi)者又沒有購買冷凍豬肉的習(xí)慣，最后只有一條出路——賣骨頭、絞肉糜。大約半年才處理完這10噸豬肉，核算下來，賠了6萬多塊錢。這個(gè)是商業(yè)判斷失誤的例子。

另外，還有某超市主管，在訂貨的時(shí)候?qū)?0公斤香蕉的商品代碼但寫錯(cuò)了，把公斤代碼寫成了整箱的代碼，結(jié)果供貨商整整送來80箱香蕉。香蕉在商場內(nèi)的保質(zhì)期只有一天。

如果不是及時(shí)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤和取得供貨商諒解，拒收了其中大部分的貨，這個(gè)損失可是不得了。

即便如此，依然造成了部分損失。超市店面主管，往往握有訂貨權(quán)，是個(gè)花錢的權(quán)利，而現(xiàn)在仍然有很多超市訂貨主管缺乏財(cái)務(wù)培訓(xùn)和知識(shí)，不能夠理解資金成本問題，以為多訂貨，不缺貨，多多益善。所以在訂貨的時(shí)候，思想比較放松，從而導(dǎo)致大量損耗的產(chǎn)生，上面就是兩個(gè)例子。

收貨控制

收貨是商場數(shù)據(jù)來源的基礎(chǔ)，也是損耗控制的基礎(chǔ)之一，如果收貨環(huán)節(jié)把握不好，導(dǎo)致無法銷
售，自然損耗控制不住。 

生鮮收貨有三個(gè)控制點(diǎn)，質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格。因?yàn)樯r商品是按質(zhì)論價(jià)，而且標(biāo)準(zhǔn)不夠嚴(yán)謹(jǐn)。比如訂的是一級白條豬肉，但是供貨商送來的商品肥肉太厚，達(dá)不到一級白條的標(biāo)準(zhǔn)，這時(shí)候可以拒絕收貨，或者和經(jīng)與供貨商協(xié)商，按照二級白條收貨，價(jià)格自然也不同了。

再比如水果的糖度，科學(xué)的辦法是用糖度檢驗(yàn)儀，但是很少超市有這個(gè)設(shè)備。那么，只好親自品嘗檢驗(yàn)了。例如某超市總部派了一個(gè)蔬果部主管去哈爾濱做開店支援，有一天哈爾濱店打來電話，說這個(gè)主管內(nèi)盜，要開除。

原來供貨商送來幾百公斤水晶梨，支援主管拿起來咬了一口嘗了一下，被哈爾濱的一個(gè)管理人員看見，報(bào)告上去，要按照內(nèi)盜處理。這也從另一方面說明哈爾濱商場當(dāng)時(shí)的管理人員不了解生鮮收
貨。

其實(shí)，為了把握生鮮商品的收貨質(zhì)量，不僅對于每種商品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有明確的文字描述，同時(shí)，可以拍一些樣品的照片張貼在收貨處，以便對照。

有時(shí)候還會(huì)有這種情況：供貨商送來的商品質(zhì)量不好，但是經(jīng)過調(diào)研，由于天氣等其他因素造成市場同時(shí)期的該類產(chǎn)品質(zhì)量都不是特別好，達(dá)不到原定標(biāo)準(zhǔn)。那么，這時(shí)收貨部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)靈活對待。

這個(gè)靈活度就取決于商場管理人員對于市場商品質(zhì)量的把握，生鮮部門每天凌晨的市調(diào)就尤為重要。生鮮商品的供貨商有時(shí)候送貨數(shù)量差異比較多，部門主管要學(xué)會(huì)靈活應(yīng)對，什么時(shí)候堅(jiān)持原則，什么時(shí)候給予通融，要從控制損耗，利于生意以及零供關(guān)系上綜合考慮。

例如某年春節(jié)，某主管訂了幾十噸禮品裝的冷凍帶魚，這個(gè)主管膽子確實(shí)非常大，超過正常數(shù)量數(shù)十倍，但他相信這個(gè)大膽的預(yù)計(jì)是可以實(shí)現(xiàn)的。#

于是，老板只問了一句：“賣不掉的怎么辦?”主管當(dāng)天就拿來了供貨商的書面承諾說：“賣不掉的全部退貨。”結(jié)果那次的銷售十分火爆，最后退貨只有幾百公斤，皆大歡喜?？梢?，訂貨人員綜合分析后膽大心細(xì)也是可以創(chuàng)造效益，控制損耗的。

但是很多管理人員對于損耗風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)計(jì)和對應(yīng)是永遠(yuǎn)固化在思維之中的。初入超市行業(yè)的很多人以為生鮮部門是很賺錢的部門，津津樂道一斤白菜從田頭到超市價(jià)格要翻幾倍。

實(shí)際上生鮮經(jīng)營賺錢是很不容易的，因?yàn)樯r商品超短的保存期和高損耗的商品性質(zhì)，超市生鮮部門的利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有想象的那么高。

生鮮部門要賺錢，省才是最重要的，這里的省就是指損耗控制。只有嚴(yán)格完善的損耗控制，才有生鮮部門的利潤。

陳列前的整理

生鮮商品收貨回來，很多是不能直接上架陳列出樣的。筆者去一家大型超市參觀時(shí)發(fā)現(xiàn)，他們的生鮮部門員工收了水果，就直接陳列上排面。

部門負(fù)責(zé)人還洋洋得意地說：“我們收貨后第一時(shí)間就陳列到位，保證新鮮，供顧客選擇。”

事實(shí)上，這就放掉了大量利潤。就拿水果來說的，散貨質(zhì)量差別很大，即使絕大多數(shù)整箱送來的水果，也存在上面大，下面的小的問題。直接送上排面，顧客把好的很快都挑走了，小的、賣相不好的留了下來，除了打折就是扔掉，自然損耗就大了。

采購給水果通常有分級別的編號，價(jià)格是不一樣的，但是市場上來的水果是不分級別的。所以超市需要自己要先分一下。比如收進(jìn)100公斤梨子，挑出最好的20%來做一級品賣，挑出最差的10%來做促銷品(三級品)，剩下基本上屬于二級品，這個(gè)可以通過庫存修正實(shí)現(xiàn)。

假如10%三級品中有30%最后報(bào)損，超市還是賺錢的，就算三級品全部報(bào)損，超市還有一級品補(bǔ)充毛利，仍然可以賺錢。大多數(shù)生鮮商品都有陳列前的整理，除了分等級，還可以提升商品的賣相。比如包菜，如果超市自己不摘掉一層葉子就上市，顧客就會(huì)摘掉兩層、三層，損耗可能會(huì)更大。

上貨前先整理或者粗加工在菜市場早已不是什么新鮮事。當(dāng)超市生鮮逐漸替代菜市場時(shí)，菜市場的好做法依然值得學(xué)習(xí)的。

另外，生鮮部門有個(gè)特點(diǎn)，就是半工業(yè)化部門，即有加工整理的過程。不僅蔬菜水果，魚、肉、蛋都有這個(gè)過程。從市場情況來看，很多會(huì)做并認(rèn)真做的企業(yè)，不僅損耗低，還能提高毛利。