超市行業(yè)當(dāng)下面臨的問題和困難

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 一、規(guī)模小是中國(guó)超市企業(yè)的主要不足之一 

    由于資金、體制、經(jīng)驗(yàn)等方面的制約，我國(guó)的超市企業(yè)規(guī)模普遍偏小。首先表現(xiàn)為超市企業(yè)的連鎖店和銷售額偏小。1999年，以“超市”命名的年銷售額超過一億的30多家超市公司中，每家超市平均擁有門店數(shù)64個(gè)。即使是其中年銷售額最大的上海聯(lián)華超市有限公司到2000年底只發(fā)展了606家連鎖店，年銷售額約73億人民幣。相比之下，美國(guó)的沃爾瑪連鎖公司到目前為止已擁有大型連鎖超市3000多家，員工90多萬人，早在98年銷售額就已達(dá)1322億美元，相當(dāng)于我國(guó)當(dāng)年全國(guó)商品零售總額的37%；法國(guó)的家樂福擁有2000多家大型超市；著名的“7-11”便利店更是達(dá)到6000多家的規(guī)模。

    我國(guó)超市企業(yè)規(guī)模小還表現(xiàn)為單體規(guī)模有限。1999年，年銷售額超過一億元的30多家超市公司中，平均每個(gè)門店的年銷售額為1362萬元；上海年銷售額超過一億的6家超市公司，平均每家門店的年銷售額為1200.18萬元。這與美國(guó)沃爾瑪公司下屬的連鎖超市平均0.4億多美元的平均銷售額相比，差距十分明顯。

    由于超市的規(guī)模有限，導(dǎo)致一些制約中國(guó)超市企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題長(zhǎng)期得不到解決。一是配送中心發(fā)展滯后。完善高效的配送中心是超市發(fā)展不可或缺的支撐條件。但是，我國(guó)超市的配送中心遠(yuǎn)不能適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。二是由于超市企業(yè)規(guī)模和實(shí)力的限制，難于采用現(xiàn)代化的管理手段和技術(shù)，管理水平低下。連鎖超市是一種先進(jìn)的現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)方式，必須引入先進(jìn)的管理方式、管理手段和管理技術(shù)。

二．采購(gòu)能力

    大部分的國(guó)際零售巨頭都采用中央采購(gòu)政策，這樣可以提高與供應(yīng)商的談判能力，降低采購(gòu)成本，使通道利潤(rùn)最大化，同時(shí)可以有效防范商業(yè)賄賂的發(fā)生，規(guī)范采購(gòu)行為。

 三．物流配送方面 

    國(guó)外零售商在物流配送體系方面做得非常完善，他們有一整套高效的信息化物流配送系統(tǒng)。這能有效地提高存貨周轉(zhuǎn)率，從而提升資產(chǎn)收益率和利潤(rùn)率。而國(guó)內(nèi)零售商在這方面剛剛起步，或還沒有起步。    

四．資金周轉(zhuǎn)方面

    國(guó)外零售企業(yè)在進(jìn)貨上善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，一般來說，它們與供應(yīng)商簽定的合同付款條件是“月結(jié)６０天數(shù)”，這樣一來，貨賣得越快，供應(yīng)商往零售商里投入的資金就越多。外資零售商銷售量大、商品的周轉(zhuǎn)快、付款信譽(yù)好，對(duì)供應(yīng)商的資金占用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過本地企業(yè)，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，外資零售企業(yè)從而大大降低了自有的資金成本。 由于以上問題的存在，使得本土零售企業(yè)與外資零售企業(yè)在最終的盈利上有著很大的差距。那么為了縮短這些差距，積極借鑒國(guó)外有益的經(jīng)驗(yàn)和做法，加強(qiáng)與國(guó)外零售商的合作是本土企業(yè)未來發(fā)展的必由之路。

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